Por: Ricardo Bolaños
Los tiempos difíciles crean hombres fuertes,
los hombres fuertes crean tiempos fáciles,
los tiempos fáciles crean hombres débiles,
los hombres débiles crean tiempos difíciles
En nuestro artículo anterior platicamos acerca de la importancia del plan de sucesión desde la óptica de la sucesión en la dirección de una empresa.
Hoy comentaremos sobre el cuestionamiento si la sucesión deberá de ser a un familiar o a un no familiar en la empresa. Lo más común en las empresas familiares es dejar la dirección a un hijo, normalmente, al primogénito. Sin querer decir que esto está bien, simplemente compartiendo lo que es más común.
En una encuesta que recientemente hice en LinkedIn, preguntando “Si trabajas en una empresa familiar, la mejor opción para la sucesión del fundador es a un director:” las respuestas quedaron como sigue: un 29% opinaron que a un familiar directo, un 3% que a un familiar indirecto (sobrinos por ejemplo), un 2% que a un familiar político y el restante 65% que a un colaborador no familiar.
Sin querer polemizar qué es lo correcto o incorrecto, la sucesión es un asunto de elección a final de cuentas. En el caso de las empresas familiares, la elección inicia con el fundador eligiendo si quiere delegarle la responsabilidad de la empresa a un hijo. La segunda elección será del hijo, si se quiere quedar a cargo de la empresa. Asumiendo que el fundador quiere delegar la empresa a su hijo y su hijo quiere aceptar esta responsabilidad, entonces se puede iniciar el proceso de sucesión.
Es importante apuntar que en el proceso de sucesión se mezclan tres ámbitos: la familia, la propiedad y la empresa. Entonces en el proceso de sucesión no habrá que confundir estos tres ámbitos. Es decir, no se le puede delegar la empresa o un familiar solo por ser familiar, tampoco se puede regalar (o heredar) la propiedad a un familiar por el simple hecho de ser familiar.
Tomando lo anterior como premisa, quitando de la decisión la propiedad, asumiendo que el fundador es el propietario de la empresa, o que los propietarios de la empresa conservarán dicha propiedad, es decir la sucesión es exclusivamente de la gestión de la empresa. A partir de este punto, si el fundador de la empresa desea delegarle la dirección de la empresa a su hijo (cualquier otro familiar), entonces deberá de preparar tres cosas: él mismo, el puesto y a su hijo. Definamos cada una de ellas.
Primero, la preparación de él mismo. Es un hecho que los fundadores la mayoría de las veces no quieren dejar el puesto. Esto se da por múltiples razones, desde desconfianza por falta de experiencia, sobre protección al sucesor, o simplemente porque siente que aún está fuerte para el puesto. El proceso de sucesión no es un proceso basado en la fortaleza, debilidad, aptitud o ineptitud; debe ser un proceso basado en el crecimiento y preparación de todos los involucrados. Entonces el fundador o actual director, se debe de preparar mental y emocionalmente para dejar el puesto de director.
Segundo, habrá que preparar el puesto para delegarlo. Esto, aunque parece lógico y obvio, no es ni lógico ni obvio. El puesto de dirección deberá de tener un propósito, descripción y perfil del puesto deslindado del actual director. Es decir, propósito, descripción y perfil no pueden ser una descripción de la persona que actualmente ocupa la dirección. Si resulta que coinciden con la persona, está bien, sin embargo, no podemos cometer el error que para hacer estos documentos simplemente “describamos” a quien actualmente ocupa el puesto. De la misma forma, habrá que definir los indicadores del puesto, reportes, juntas, procesos, etcétera. También habrá que, además de definirlos, usarlo y pulirlos.
Tercero, habrá que preparar al hijo (o cualquier familiar designado) sucesor. Se deberá de tener claro primero que quiera, y a partir de este interés hacer un comparativo de las necesidades del puesto contra las capacidades y experiencia del candidato. Y en este punto la prime decisión a tomar es si está listo o no, si no está listo, entonces se puede iniciar un plan de preparación para el puesto. Si ya está listo, se puede iniciar el plan de sucesión.
Dos temas finales importantes, se puede hacer un proceso de sucesión compartido, dividiendo el poder. En lugar de delegar la completa responsabilidad y autoridad de la dirección, esta se divide en dirección y consejo de administración (en caso de que no se tenga). Este punto lo trataré con todo detalle en otro artículo.
Y el otro tema es que el hijo (o familiar) no sea el candidato para ocupar el puesto, ni hoy ni nunca. En este caso, habrá que tener la humildad y empatía para aceptarlo. Este tema también lo trataré con todo detalle en otro artículo.
Si quieres tener más información sobre sucesión, puedes consultar nuestro sitio:
Suscríbete en LinkedIn