Un enfoque diferente de la competencia

POR: Ignacio Gómez 27 / 08 / 2012

Las relaciones y acciones contra la competencia han venido cambiando de manera determinante en los últimos tiempos. Las empresas que siguen pensando que el cumplimiento de los objetivos del negocio, asi como el ganar dinero, se deben lograr, pero que al mismo tiempo hay golpear, ojalá de muerte, a los competidores es mejor que comiencen a cambiar.

El placer de servir con calidad

POR: Ricardo Bolaños Barrera 21 / 05 / 2012
De acuerdo con Ron McCann (el placer de servir con calidad, Editorial Pax,1991), las nueve herramientas para proporcionar un servicio con calidad son:
1) ¡servir por el placer de servir!
Si usted busca servir por dinero, tarde o temprano se le terminarán las ganas de servir.

2) No sustituya la conveniencia por el servicio.
Haga que sus servicios sean más convenientes para sus clientes, pero no elimine el servicio.

3) En cada queja existe una solicitud de servicio.
Use las quejas para mejorar los aspectos débiles de su negocio.

4) Maneje sus momentos de verdad y se volverá irresistible.
Cualquier contacto con los clientes es un momento de verdad. Aprenda a satisfacer a su cliente cada uno de ellos y su cliente estará feliz.

5) Preocúpese por sus clientes, e invite a su jefe a preocuparse por usted.
La labor de los jefes es ocuparse de sus empleados, para que los empleados nos podamos ocupar de los clientes.

6) Los gerentes no son responsables del trabajo que realiza su gente, sino de la gente que lo lleva a cabo.
Las personas son más importantes que los procesos. Cada uno debe responsabilizarse de su trabajo.

7) El placer que se experimenta en los negocios se debe al servicio que ofrecemos al cliente, no a lo que vendemos.
El gusto está al entregar el servicio, resolver el problema, proveer la solución, no en el producto en sí.

8) La gente no identifica el servicio excelente si no se le indica donde está.
Si usted tiene puntos de servicio excelente, dígaselo al cliente, solo así estará seguro de que él lo sabe.

9) Reconozca el servicio que se le brinda y permita que le sirvan.
Si alguien le da servicio extraordinario, reconózcalo.

Fundes Venezuela

POR: Philippe Erard 21 / 05 / 2012
UN APOYO PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

LOS OBSTÁCULOS A SU DESARROLLO

A iniciativa del gran empresario suizo, Stephan Schmidheiny, se estableció, hace ya más de diez años, FUNDES: Fundación para el Desarrollo Sostenible. Con inversiones importantes en muchos países de América Latina, Schmidheiny, siempre manifestó un genuino interés en nuestro continente, más allá de las cuentas de sus propios negocios. Constatando que aquí como en todo el mundo, la columna vertebral del desarrollo económico de los países la conforma el conjunto de pequeñas y medianas empresas -las pymes- que prosperan en la sociedad, Schmidheiny pensó que una acción efectiva a favor de esas pymes representaría un auténtico y útil aporte al progreso.

Con pocas cifras, se evidencia la importancia de las pymes. En Venezuela, aportan más del 13% del PTB, y dan empleo al 55% de toda la población activa, quedando el 17% empleado en la gran empresa, el 16% ocupado en el sector público y el 12% desempleado. Tomando por base el sector privado solamente, las pymes generan el 77% del empleo de ese sector. En nuestro país hay alrededor de 1.300.000 micro-empresas y unas 68.000 pequeñas y medianas empresas, de las cuales 56.000 activas en comercio y servicio y 12.000 en manufacturas. Es indudable que las micro, pequeñas y medianas empresas representan un pilar esencial de nuestra sociedad.

Enmarcada en su filosofía de autosostenibilidad y ecoeficiencia, Schmidheiny estableció la primera FUNDES en Panamá en 1984. Hoy, FUNDES se encuentra presente, a través de instituciones locales, en 10 países de América Latina: México, Guatemala, Honduras, Costa Rica, Panamá, Colombia, Bolivia, Chile, Argentina y Venezuela. La sede central de FUNDES-Internacional está ubicada en San José de Costa Rica, y su Presidente es Don José María Figueres, ex-Presidente de la República de Costa Rica.

En nuestro país, FUNDES-Venezuela se fundó en 1994. Entre sus miembros fundadores, se cuenta con un importante grupo de destacadas empresas y bancos locales e internacionales, que han aportado los recursos financieros iniciales de la institución y que son socios de la misma. A mediano plazo, FUNDES-Venezuela, como todas las FUNDES, debe lograr su autosostenibilidad financiera. Es una fundación sin fines de lucro, pero también sin fines de pérdidas. Sin embargo, por ahora, y mientras va desarrollando su mercado, sigue recibiendo aportes económicos de sus socios, en particular de Fundes-Internacional. FUNDES-Venezuela tiene su sede principal en Caracas y una sucursal en Maracay.

Dedicada principalmente a la consultoría gerencial específicamente adaptada a las pymes, y a la capacitación y formación de los empresarios, dueños y gerentes de pymes, a través de cursos y seminarios dirigidos a brindar a esos empresarios los conocimientos que les permitan ser más eficientes, competitivos, rentables y exitosos, en el entorno muy competido del mundo globalizado de hoy, FUNDES emprendió hace poco un estudio para identificar los más importantes problemas -los obstáculos mayores- que afectan el desempeño de las pymes.

El entender mejor el entorno propio de las pymes, es en realidad un conocimiento necesario para poder ayudar positivamente a su progreso.

En todos los países donde se encuentra establecida, FUNDES tiene entre sus planes realizar un estudio para entender mejor el entorno de las pymes. Por ejemplo, FUNDESCOL -FUNDES-Colombia- ya terminó el suyo, y entró en la fase de utilizarlo ante las autoridades correspondientes para hacer valer los argumentos que podrían propiciar cambios de legislación a favor de facilitar el desempeño de las pymes y permitirles cumplir más exitosamente con su papel, aportando más al progreso de la sociedad en general y al bienestar de la población. También propicia, por supuesto, que las propias pymes se preparen mejor para enfrentar exitosamente la realidad de su entorno.

Iniciado en 1999, FUNDES-Venezuela ya avanzó bastante en el estudio del entorno para las pymes venezolanas. Los resultados preliminares, provenientes de una encuesta a una muestra de 105 entrevistados (55 empresarios, 19 representantes de organizaciones no-gubernamentales y 31 funcionarios del gobierno), son suficientemente llamativos como para adelantar y comentar algo de lo percibido hasta ahora.

Se han detectado nueve áreas de problemas que veremos más adelante. Pero dos necesidades recurrentes en todas ellas llaman la atención: son la falta de conocimientos y la falta de acceso. Las pymes sufren de una gran falta de información, de saber, de know-how, de educación, de actualización, de conocimientos: están hambrientas de saber más, de aprender, de ponerse al día, de conocer.

Las pymes sufren también de una sentida falta de acceso: acceso a la banca -al crédito- a los proveedores, al gobierno, a la tecnología, a los recursos de todo tipo.

Estas necesidades aparecen reiteradamente en todas las nueve áreas de problemas. Verlas como denominadores comunes abre de una vez el camino de una probable conclusión: muchas de las soluciones de los problemas de las pymes están en sus propias manos. Para parafrasear un conocido refrán: pareciera tratarse más de enseñarles a pescar que de darles un pescado.

¡Toda una misión para la propia FUNDES!

Veamos, a manera de comentarios, los aspectos preliminares más resaltantes que van surgiendo de los primeros pasos del estudio de FUNDES – Venezuela sobre el entorno para nuestras pequeñas y medianas empresas.

El acceso al crédito es quizás el área que más rápidamente surge de la encuesta. El 60% de los empresarios entrevistados expresa que \”el sector financiero no posee los instrumentos adecuados para atender a las pymes de acuerdo con su tamaño y su especificidad\”. Es verdad la percepción general que el empresario de una pyme no está preparado para presentar profesionalmente una solicitud de crédito a un banco, pero también, y a la misma vez, que el banco tiene fundamentalmente poco interés en atenderlo, en brindarle acceso. Una de las actividades de FUNDES va precisamente hacia preparar el empresario para esta tarea. De hecho, inicialmente, FUNDES hasta daba garantías para facilitar el acceso al crédito de una pyme. Sin embargo el alto nivel de las tasas de interés ha terminado con esta forma de trabajar.

Y, hablando de altas tasas, ese es precisamente el segundo tema de preocupación mencionado en el contexto del acceso al crédito, seguido por la escasez de recursos financieros.

Sin embargo, sabiendo las tasas exorbitantes que unos cuantos empresarios de micros y pymes están dispuestos a pagar a prestamistas informales, el problema bien pudiera ser más de conocimientos del lado del empresario y de disposición o visión de mercado del lado de la banca, que de costo nada más.

Algo similar pudiera estar presente en otra área de problemas que se observa en la encuesta: el acceso a proveedores. El 50% de los empresarios entrevistados encuentran \”dificultades para la adquisición de insumos\” y casi otro tanto manifiestan sufrir de \”desinformación sobre el mercado de insumos\”. En este contexto también surge la percepción que \”los proveedores no son adecuados para las pymes\”. Algún sentimiento de baja autoestima, como con la banca: \”soy chiquito, y no me paran\”.

Quizás nuestra cultura de país petrolero ha ido dejando al solo petróleo como LA industria, dejando a casi todo lo demás, mentalmente, como artesanía, -¡pobrecita artesanía!- creando en las relaciones comerciales y financieras un complejo de superioridad en él que se siente \”grande\” -fuerte y poderoso-, y de inferioridad en él que se siente \”pequeño\” -débil y pobrecito-. Pensando que cerca de la mitad de las exportaciones de los Estados Unidos está hecha por empresas de menos de 20 empleados debería ser suficiente como para abandonar los complejos de lado y lado. O una hojeada en el catálogo de los exportadores de España, en el cual la amplia mayoría de las empresas mencionada son pymes, igualmente debería inducirnos a ver nuestras pymes como las empresas pilares que son y no como los \”refugiados\” de la economía.

Los aspectos tributarios son otra área problema. Pero, a parte de oír la esperada queja sobre la carencia de estímulos fiscales, la necesidad de más conocimientos e información se hace de nuevo patente. En efecto, los entrevistados mencionan el desconocimiento sobre la legislación pertinente a la pyme y la confusión que les crea la múltiple tributación, nacional y local. Si bien los empresarios deben aprender y poner al día sus conocimientos, -o tener consultores o administradores competentes y actualizados-, no deja de ser ciertamente complicado y engorroso nuestro sistema tributario para empresas donde el dueño suele ser, él solo, el gerente general, el contador, el administrador, el vendedor, el jefe de taller, el conserje y líder de su nómina. Una simplificación para las pymes podría resultar beneficiosa, tanto para el fisco como para la empresa. Pero es un tema delicado que necesita de más profundos estudios.

Algo similar pasa con los trámites burocráticos. Igualmente surge una queja: la falta de centros de apoyo a la pyme (o sea, de parte del empresario, la gana de pasarle el problema a otro). Pero, lo que se destaca una vez más, es la falta de conocimiento de los trámites requeridos, la carencia de información sobre ellos, los múltiples pasos a dar y los numerosos organismos a contactar. Allí sí, aún más claramente que en los aspectos tributarios, una notable simplificación y más transparencia serían un beneficio a la competitividad y la productividad del país. La permisología parece a veces tan enredada que resulta difícil para el empresario de una pyme, mantenerse en orden todo el tiempo, aún con toda la ética y la mejor voluntad y disposición para lograrlo.

Otro obstáculo que, según la encuesta, afecta adversamente la pyme se relaciona con los servicios públicos. Aparecen como problemas la insuficiencia y el alto costo de la energía y las telecomunicaciones (¿No sería esa una queja casi universal?), la atomización y desorganización del sistema de transporte, y el aumento continuo de las tarifas y precios. El estudio tendrá que desmenuzar estos aspectos, pues la situación del transporte es bien diferente a la del teléfono, por ejemplo. Pero ciertamente hay tela para cortar en este capítulo. Hasta grandes empresarios y grandes exportadores se quejan públicamente que el costo del transporte local les afecta negativamente en su competitividad. ¿Cómo será para las pymes? – solamente peor.

La competencia desleal y los ilícitos aduaneros surgen también como un área de problemas. Se menciona la caducidad de la ley de aduanas, la corrupción, el contrabando y la subfacturación. Son temas importantes y de actualidad. Ciertamente, la modernización y la profesionalización de nuestras aduanas -quizás privatizando algunas de sus funciones- es un clamor de todo el sector industrial, de cualquier tamaño, y del Estado también.

La disponibilidad de recursos humanos calificados, y el acceso a la tecnología de información y comunicación se manifiestan como una importante carencia en las pymes.

Las universidades no forman gerentes o ingenieros para pymes. Más bien los preparan para grandes empresas y organizaciones. En las pymes, hace falta \”toderos\”, pero \”toderos\” calificados. Un poco como médicos generalistas, que saben lo suficiente para manejar saludablemente la actividad cotidiana y enfrentar los problemas menores, pero que también conocen sus limitaciones, pueden diagnosticar y saben a donde llamar a un especialista cuando hace falta. Una pyme no puede tener una serie de departamentos especializados, pero sí necesita de todas las funciones gerenciales de una empresa completa. Las tiene que concentrar entre menos gente, pero no gente menos competente.

Obviamente, la disponibilidad de recursos financieros, el tener reales, es clave para poder reclutar personal calificado -y pagarle un salario atractivo- así como para obtener la tecnología de avanzada que hoy se necesita para poder competir en la economía global, al igual que acceder a la información que permite actualizarse continuamente en un mundo en acelerado cambio. Es que la globalización es una misma realidad, inevitable, tanto para la empresa pequeña como para la grande. Puede sonar a mucho en los oídos de un empresario de una pyme, sudando frente a su máquina en su taller de Filas de Mariche o de Carora, decirle que necesita personal calificado, tecnología al día y un vistazo diario al Internet para saber a donde va su negocio, para que no se lo quite otro. Pero lo necesita. Irremediablemente. Es más un \”must\” para él (como aprender el inglés, de paso) que un Cartier para su mujer. Eventualmente es lo que permitirá a su empresa sobrevivir, ganar, progresar y crecer; cuatro \”musts\” vitales para que su pyme tenga un futuro… y la posibilidad de comprarse después más de un Cartier, si quiere.

La contabilidad de costo y el control de costos es una rareza en un pyme. Sin embargo es de lo más necesario. Un área de problemas que destaca el estudio del entorno para la pyme en Venezuela, en elaboración por FUNDES-Venezuela, son las cargas sociales. El 66% de los empresarios consultados lo mencionan. Pero, hoy en día, hay que ver estos aspectos en el contexto mundial, y medirlos en términos de competitividad. Y Venezuela no es tan extravagante en su legislación laboral como solemos afirmar sin hacer siquiera el ejercicio de una comparación. Ciertamente hacerla más flexible, más moderna y más adaptada a la realidad mundial es deseable y vale el esfuerzo en esta dirección. Pero igualmente vale el esfuerzo en gerenciar los costos, conocerlos para empezar, y optimizarlos. La competitividad empieza por casa. Si fuera por los salarios que pagan, los Suizos no podrían vender nada a nadie; pero casi podría apostar que cada lector tiene algo de Suiza en su casa, su oficina, su taller o su muñeca.

A primera vista faltan cosas por revelar en nuestro estudio. Por ejemplo, saliendo de las paredes de la empresa misma, los aspectos de seguridad, tanto física, como judicial deberían aparecer. Son un verdadero problema y generan un costo. No hace falta sino leer la prensa o mirar la televisión para convencerse de su vigencia. Seguramente están presentes, pero aún nos hace falta destacarlos.

En fin, todas las carencias tienen un costo, y cada costo tiene un impacto en la competitividad de cada empresa. Los mensajeros que suplen Ipostel y los vigilantes que hacen las veces de la policía tienen un costo. Un costo relativamente más alto para las pymes que para las grandes empresas. Cuestión de contabilidad de costo. Y de competitividad.

El estudio de FUNDES-Venezuela sobre el entorno para las pymes en Venezuela debe identificar los problemas, los obstáculos, que afectan su desempeño. Después, FUNDES-Venezuela intentará proponer soluciones y fomentar su implementación. Su propósito no es otro que ayudar a dinamizar el sector de las pequeñas y medianas empresas, pilares de nuestra economía, para ayudarlas a hacerse más productivas, más efectivas, más competitivas y más ricas, para que sus dueños ganen bien y que tanto ellos como sus empresas generen más empleo, invierten más, paguen más impuestos. Para el bien de todos, hacia una sociedad mejor, más justa y más próspera. Y menos petrolera.

Juan Carlos Valda, Director de Grandes Pymes*

POR: Juan Carlos Valda (*)  08 / 05 / 2016

La problemática y la supervivencia de las pequeñas y medianas empresas es un tema que nuevamente ha acaparado muchas páginas de los diarios debido a la complejidad del contexto en el cual están operando. La inflación de costos que deben afrontar como consecuencia de la suba de las tarifas de los servicios básicos, las altas tasas de interés que deben abonar (consecuencia de la necesidad de mantener administrado el valor del dólar), la disminución de los niveles de producción como consecuencia de la caída de la demanda, colocan a las pymes en una situación que exige una vez más el máximo nivel de creatividad y pone a prueba todas las capacidades del empresario dado que trasladar los mayores costos, en su totalidad, no es una opción.

Hablamos de creatividad en sentido amplio, es decir no sólo implica la capacidad de crear nuevos productos sino en ser muy ingeniosos en la manera en que se hacen las cosas, creatividad en los diseño e implementación de los procesos, en la manera de competir (siendo fieles a lo que mejor se sabe hacer), en la capacidad de mantener viva una cultura con valores fuertes.

Hoy en día, más que nunca, el empresario pyme sabe que su supervivencia y crecimiento depende más de su capacidad de hacer las cosas mejor que su competencia que de las condiciones del contexto macroeconómico o de alguna oportunidad coyuntural. Por ello deberá trabajar muy fuerte “puertas adentro” para generar ese factor diferenciador y el replanteo tiene que ver con 6 focos muy importantes:

Ciclo de vida de la Pyme y dolores de crecimiento

La utilización del modelo de ciclo de vida permite al empresario comprender cuál es el origen de los problemas por los que se suele atravesar.  Más allá de las capacidades y destrezas de quienes dirigen la empresa hay situaciones que son inherentes a los cambios de tamaño y complejidad por los que atraviesa y que impactan directamente en la rentabilidad y en el clima organizacional. Conocerlos nos permite anticiparnos.

Estructura y delegación

Dentro de los principales problemas que suele aquejar al empresario uno de los más importantes es la sobrecarga de trabajo, sus características de “multitasking” y de la cual muchas veces suele sentirse orgulloso pero la realidad es que denota una falta de experiencia y comprensión de la importancia de pasar de un proyecto emprendedor (donde todos hacen de todo) a una visión empresarial con objetivos, responsabilidades y autoridad claramente definidas.

Liderazgo y comunicación

No es novedad la importancia y el rol del líder y de la comunicación para cualquier grupo humano o empresa. Realmente es, muchas veces, lo que hace la diferencia entre una empresa que trasciende y otra que subsiste (y recordemos que no es necesario ser una empresa grande para trascender en lo que se hace). Por eso analizar el rol y la manera de comportarse del Número 1 de la empresa es una cuestión estratégica y crítica.

Sistema de información y toma de decisiones

Todos sabemos que tomar decisiones es una de las funciones más importantes que tiene cualquier persona con responsabilidad dentro de una empresa, ya sea el empresario, un gerente o un jefe de área.  También estamos habituados a escuchar al empresario decir que “acá nadie toma decisiones, nadie se hace cargo de nada”. Evidentemente, tomar decisiones es una instancia que puede circunscribirse a un acto (elegir) o a un proceso (hacer un diagnóstico, evaluar alternativas, ponderarlas, implementarlas y controlar) y quien mejor lo realice, obtendrá mejores resultados.

Por supuesto que para ello es preciso contar con información confiable y oportuna. Muchas veces se nos dice en las pymes que no tienen información para tomar decisiones, y algo de razón tienen quienes así lo manifiestan, ya que tienen miles de datos, pero poca información de valor para tomar decisiones.

Cultura y clima organizacional

Hay una gran diferencia entre cambiar las cosas que hacemos y saber por qué tenemos que cambiarlas. Uno de los problemas habituales que tenemos en las pequeñas y medianas empresas es suponer que implementar una herramienta o un modelo de gestión será exitoso por el solo hecho de que lo fue en las organizaciones y por ende nos embarcamos en proyectos de inversiones importantes pero que terminan siendo descartados o al menos representan un retorno sobre la inversión muy bajo.  La manera en que somos, la resistencia al cambio, los valores, los riesgos que estamos dispuestos a asumir forma parte fundamental de nuestras posibilidades de éxito y de diferenciación, por eso la cultura es un factor estratégico fundamental.

Desarrollo Organizacional y Cambio

Evidentemente la necesidad de conocer y hacer lo planteado hasta acá es un objetivo de cada una de nuestras pymes, pero seguramente también sentimos que nos falta bastante para llegar a ese punto, ¿verdad?

Por ello es importante ser conscientes que los cambios no se dan de manera espontánea ni automática, debemos trabajar para ello y debemos hacer de modo equilibrado y sistemático.
Lograr que todos consideren el cambio como una necesidad real es lo que quita relevancia a la llamada resistencia al cambio que normalmente hace que avancemos un paso y retrocedamos dos.

*Lic. en Administración de Empresas con un doctorado en Ciencias de la Administración y posgrado en Control de Gestión, y docente en la Universidad de Belgrano.

La necesidad de definir una estrategia que se anticipe a los cambios

POR: Francia Aponte D’Alessio 21/ 05/ 2012
El entorno de muchas empresas hoy en día no es muy diferente entre las localidades del planeta: repentinamente se encuentran con un mercado altamente competitivo, globalizado, con una nueva manera de hacer negocios, con una tecnología que avanza vertiginosamente y una brecha significativa entre sus competidores, sumado a ello un entorno macroeconómico de gran incertidumbre. Lo determinante ante esta situación, es reaccionar a tiempo; detectar la brecha, redireccionar la estrategia –formularla en algunos casos– , desarrollar competencias e identificar los factores clave de éxito del negocio.
En los actuales momentos donde el factor permanente es el cambio, el principal desafío de las empresas es la definición estratégica, éste aspecto debe responder y debe estar alineado a las nuevas formas de competencia surgidas por el cambio en las condiciones económicas nacionales e internacionales. Los procesos de apertura y desregulación, obligan a las empresas a enfrentar modalidades de competencia global con otras empresas nacionales y del exterior. En consecuencia, para permanecer, y aún más, crecer en el mercado, las empresas se ven obligadas a considerar en su estrategia todos los niveles de acción. En términos generales la estrategia debe contemplar el siguiente enfoque:

Orientación de negocios: A través del diseño de una estrategia de portafolio, que permita penetrar y desarrollar el mercado y los nuevos productos.
Diversificación e integración. Esto implica el desarrollo de una perspectiva de procesos y capacidades.
Estructura de Negocios: Enmarcado hacia la visión de que cada negocio genere valor para la corporación como un todo.
Orientación de Gestión: Liderazgo. Define prácticas en términos de relación con clientes externos e internos con la connotación de compromiso. El objetivo es entregar al cliente una mayor calidad. Diferenciarse.
Orientación de Cambio: Significa promover una permanente innovación dentro de la organización para que se desarrollen nuevas y mejores prácticas de negocios, incluyendo las herramientas gerenciales y las innovaciones tecnológicas.
Existe una clara la necesidad de definir una estrategia que se anticipe a los cambios, y mantenga a la empresa vigente en el tiempo. No obstante, como consecuencia de la globalización y la apertura comercial, dicha estrategia debe ser sensible a incluir en ella la innovación tecnológica. Arie de Geus en su libro “La Empresa Viviente, Hábitos para Sobrevivir el Turbulento mundo de los Negocios” presenta un estudio de treinta empresas exitosas en el mundo (ubicadas en Norte América, Europa y Japón, de las cuales 27 se encontraron bien documentadas) destaca como primera observación o punto común entre ellas que “las empresas son sensibles a su entorno, éstas deben adaptarse y aprender. Las caracteriza un comportamiento que les permite renovar a la empresa generación tras generación y mantenerse en el tiempo”. Es por ello, que hoy en día las empresas deben ser capaces de manejar de forma rápida y eficaz las innovaciones en materia de estrategia que se requiere para generar las nuevas tecnologías y los productos y servicios que distinguen a la nueva manera de competir. También nos encontramos con una nueva plataforma de hacer negocios: e-business. Para entrar bien sea a competir o realizar cualquier transacción en ese mercado es necesario contar con tecnología y además estar preparados para ello.

Es de vital importancia que se tenga claro cuál es el desafío competitivo: la estrategia debe contemplar el cómo competir, y sobre todo, debe identificar el futuro para hacerlo posible. “No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado… porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que lograr desaprender nuestra manera de manejar el pasado para poder manejar el futuro” afirmó Charles Handy.

El éxito de la estrategia dependerá de cómo tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el mercado: competencia y demanda. La globalización y los cambios tecnológicos están creando nuevas formas de competencia, las reglas están cambiando en muchos sectores, los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles, a todo esto se suma el flujo de información en un mundo totalmente interconectado, lo que permite a las empresas detectar brechas y reaccionar frente a los competidores más rápido. Es importante interpretar las señales actuales y optar por un futuro en el que prevalezca la evolución de los modelos actuales. Y más aún, es imperativo que el punto central de la estrategia competitiva sea la capacidad de manejar eficazmente las innovaciones tecnológicas.

(*) Egresada de la especialización Gerencia de Operaciones del IESA

Cómo negociar sin romper relaciones ni rendirse

POR: Patricio Peker 21 / 05 / 2012
Usted habrá visto partidos de tenis donde juegan jugadores muy temperamentales. No sé si tuvo la ocasión de ver partidos de John McEnroe. Era capaz de empujar a un ball boy, saltar la red al otro lado de la cancha para reclamar un punto, arrojar la raqueta al piso y partirla… Uno llegaba a pensar cómo podía alguien jugar enfrente de alguien así.
Se trata de concentración. Los buenos jugadores de tenis saben que hay una sola cosa que afecta el resultado de los partidos: el movimiento de la pelota a uno y otro lado de la red.

Lo que el otro jugador haga no tendrá ningún efecto sobre el resultado del partido. Solamente lo que la pelota está haciendo es lo que importa. De este modo, los jugadores aprenden a concentrarse en la pelota, no en la otra persona. Cuando usted está negociando, la pelota es el movimiento de las solicitudes, ofrecimientos, y concesiones a través de la negociación. Esto es lo único que afecta el resultado de una negociación. Pero es muy fácil enojarse por lo que la otra persona hace o dice…¿no es cierto?.

En momentos de crisis nuestra sensibilidad está al límite. Son tantas las agresiones y presiones externas a las que nos vemos sometidos que caminamos constantemente al borde de la exasperación y la intolerancia.
Es fácil distraerse y perder de vista los reales asuntos en una negociación, pero es necesario separar a las personas del problema para explorar los intereses e inventar opciones de mutuo beneficio entre las cuales pueda escoger.

¿Entonces qué hago?
No sostenga rígidamente su posición, pero si persiga y defienda firmemente sus intereses.
Tenga como foco la satisfacción. Ayude al otro negociador a sentirse satisfecho. Satisfacción significa que sus intereses básicos han sido satisfechos. No confunda intereses básicos con posiciones: Su posición es lo que él dice que quiere; su interés básico es lo que él realmente necesita obtener.

Una forma de entender la diferencia que existe entre posiciones e intereses es con el clásico ejemplo de dos hermanas que se peleaban por una naranja. Ambas querían la naranja, así que tuvieron una gran discusión, hasta que al final la cortaron por la mitad.

Una hermana peló su mitad, y uso la cáscara para hacer una torta. La otra peló su mitad, y se comió la fruta. Al final terminaron una con media cáscara, y la otra con media fruta.
Pero si en lugar de mirar la naranja hubieran considerado que a una le interesaba cocinar y a la otra le interesaba comer, bien podrían haber terminado con una cáscara entera para una, y una fruta entera para la otra.
Eso es muchas veces lo que hacemos al negociar, terminamos dividiendo la naranja y nos quedamos con menos de lo que podríamos haber obtenido.

El aumento de su poder y liderazgo en la negociación es directamente proporcional al desarrollo de una buena alternativa, un buen plan de acción a seguir para alcanzar sus intereses si no logra llegar a un acuerdo. Su mejor alternativa es pensar que hará usted
si no logra un acuerdo con esa persona. Nunca negocie sin tener otras opciones.
Si usted depende demasiado del resultado de la negociación, está perdiendo su capacidad
de decir NO

Aún dentro de un caos social que parzca demandar decisiones críticas inmediatas, siempre mantenga perspectiva durante sus negociaciones. No se empecine en obtener un centavo extra y pierda de vista los puntos centrales de la negociación, los que son importantes para usted. Siempre piense: \”¿Qué me va a parecer esto dentro de un año?\”.

Yo, los otros, y el contexto
Todos tenemos la tendencia natural a pensar que lo que es importante para nosotros debe ser importante para las otras personas. Pero eso no es verdad. De hecho todos tenemos una perspectiva del mundo en que vivimos. Nadie en el mundo ve al mundo exactamente de la misma manera en que usted lo ve.

Aún si una negociación está reducida a una sola cosa que dos personas desean poseer, lo que para ellas es importante acerca de esa cosa, el \”para qué\” de esa cosa, sus intereses, no su posición, comúnmente son distintos.
Estamos acostumbrados a pensar que lo único que importa en los hechos es quien está en lo cierto, y quien no, pero tan importante como los hechos es la percepción que la gente tiene sobre esos hechos.

Si pensamos que ellos quieren lo que nosotros queremos, asumiremos que cualquier cosa que hagamos para ayudarlos a ellos en la negociación para que obtengan lo que ellos quieren, nos aleja a nosotros de lo que nosotros queremos.

Es lógico que en épocas de incertidumbre y escasez usted se sienta particularmente débil y vulnerable. Lo mismo le ocurre al otro. Los dos sienten que tienen la posición más débil en la negociación.Los buenos negociadores aprenden a compensar mentalmente esta creencia.
La negociación es siempre un asunto de dos partes, de doble vía. En una negociación la presión para llegar a un acuerdo está siempre en la otra parte exactamente del mismo modo que está en usted.

Usted se piensa a si mismo como quien tiene la posición más débil en la negociación, que ellos no necesitan llegar a un acuerdo con usted, tanto como usted necesita hacerlo.
El inquilino piensa: \”Uuy…siempre nos llevamos tan bien, estoy tan cómodo en ese departamento…tal vez la estoy presionando mucho…\”. Y ¿Sabe lo que la dueña del departamento está pensando? \”Uuy…no puedo perder a este hombre…hace años que está en el departamento y lo cuida bien, y paga religiosamente el alquiler, nunca un problema…, no sé donde podría encontrar otro inquilino como él\”

Cada persona actúa solamente en su propio interés
Siempre recuerde que las personas le van a dar lo que usted quiere no cuando usted los domine; ellos van a darle lo que usted quiere, cuando usted le dé a ellos lo que ellos quieren.
Aunque usted haya obtenido todo lo que deseaba y logrado todas sus posiciones probablemente no ha concluido una buena negociación si la otra parte se va pensando: \”¡Pero qué bien que sabe negociar este hombre, no lo puedo creer!\”.

Para afianzar sólidas relaciones de largo plazo, una buena negociación sólo se completa cuando además de lograr concesiones de la otra parte, y , sin ceder ni comprometer sus propios intereses, usted encuentra soluciones que de manera recíproca contemplen los intereses del otro, de manera que él también termine la negociación convencido de haber logrado el mejor acuerdo posible.

Pequeña y Mediana Empresa: los retos son de Gestión, no de técnica

POR: Juan Carlos Valda (*)  02 / 05 / 2016
Cada año, al ingresar al aula en ocasión del comienzo del dictado de las clases de Administración o de Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa en la Universidad, es habitual encontrarme con un grupo de alumnos entre tímidos y expectantes que están ávidos de recibir un cúmulo de conocimientos y herramientas para poder resolver la inmensa y compleja cantidad de problemas que día a día los aquejan y para los cuales sienten que no tienen la formación o capacitación necesaria.

Suelen venir a buscar “la” solución o, en muchos casos, “la receta mágica” que les permita poder casi con un procedimiento del tipo “plug and play” solucionar las dificultades de cada día para poder así continuar con su trabajo.

“Venimos a estudiar las herramientas, los procesos, los modelos que nos permitan controlar, administrar o dirigir las operaciones de la empresa” suelen decirme cuando les consulto el motivo por el cuál eligieron estudiar Administración con orientación en Pequeña y Mediana Empresa. “Queremos que nos enseñe a solucionar los problemas. Queremos aprender a saber qué hacer cuando se nos presentan ciertas situaciones y nos explotan en las manos”. “Queremos que nos explique porqué lo que leemos en los libros que escriben los grandes gurúes de la administración y de los negocios parece que no fuera de aplicación en nuestros trabajos”, suelen ser otros de los motivos aducidos.

Me recuerdo cada año en ese preciso momento, a mi mismo a su edad con los mismos interrogantes, dudas, carente de elementos y absolutamente impotente para comprender la compleja racionalidad de funcionamiento de la Pyme (Pequeña y Mediana Empresa) en mi caso familiar en la que “nací” y di mis primeros pasos profesionales.

Se relajan un poco y se sienten más representados cuando les comento que soy segunda generación de una mediana empresa familiar (en realidad, comienzan a confiar que los sabré entender cabalmente) y que la necesidad de ellos fue la mía propia al grado que mi tesis doctoral se basó precisamente en la problemática de la pequeña y mediana empresa para incorporar las modernas tecnologías o herramientas de gestión.

Sonríen, entre tímida y nerviosamente, cuando les comento que mi propia necesidad de comprender porqué nos cuesta tanto poder resolver la catarata de problemas que parecen “llovernos” permanentemente, comenzó desde muy pequeño cuando caminaba de la mano de mi padre por el “taller” o por la “fabrica” (nunca entenderé bien el porqué no se refería a ella como “la empresa”) mientras me hablaba y me contaba sus sueños de lo que sucedería el día de mañana cuanto estuviera en condiciones de trabajar con él y cómo a partir de ese momento, comencé a estudiar y a capacitarme para ese día.

Por supuesto que el ansiado momento llegó y con mi título universitario a cuestas considere tener el respaldo y el “derecho” como para poder aportar todo lo que había aprendido en mis años de universidad pero, la realidad no fue tan rosa como me la había imaginado.

Por un lado, la voz de mi padre diciéndome “esa forma de trabajar no es para nosotros, sino para empresas grandes. Nosotros no podemos invertir ni tenemos esos recursos, es mas… no podemos perder tiempo con esas cosas, tenemos demasiado problemas que resolver para eso”. Por el otro, mis propios ex compañeros universitarios, me intentaban calmar diciéndome “no te hagas problemas, no vas a poder aplicar esas herramientas de gestión en las empresas pequeñas o medianas porque no fueron concebidas para ellas”, o “no vas a cambiar la manera de pensar de tu padre, es una batalla perdida antes de empezar”.

Claro, ellos hablaban de una empresa mediana y de un empresario, mientras que yo lo hacia de mi propia empresa y casi de mi propio proyecto de vida, por lo cual me fue imposible aceptar mansamente esa postura.

Por eso, lo primero que siempre intento transmitir es que no existe tal “receta mágica” y que enfocar la problemática de la pequeña y mediana empresa a partir de intentar encontrar una herramienta, un proceso o una técnica que nos permita solucionar los inconvenientes del día a día es precisamente la raíz del problema, aunque parezca un contrasentido ya que ésta no existe..

La herramienta, sea ésta un modelo de planeamiento, de control, de organización determinado o un sistema de información, es un medio para actuar, para que a través suyo podamos modificar y controlar el medio en que el trabajamos. Pero, del mismo modo que sabemos que para clavar un clavo no necesitamos un destornillador sino un martillo, exactamente del mismo modo, es menester antes de elegir la herramienta adecuada, conocer perfectamente qué necesitamos hacer y fundamentalmente el porqué y el para qué y es ahí donde, a mi entender, se suele fallar en la mayoría de los casos.

Las Casas de Estudio, nos preparan para manejarnos dentro de un ambiente organizacional determinado y nos brindan los elementos y técnicas para movernos dentro de él y nosotros como profesionales nos sentimos “cómodos y protegidos” dentro de ese contexto por lo tanto lo que intentamos hacer, de manera consciente o no, es llevar siempre la realidad de las empresas hacia nuestro paradigma o modelo mental. Usualmente la realidad de la pequeña y mediana empresa no se ve reflejada en nuestra “lista de buenas prácticas profesionales” y cuando intentamos implementar el modelo académico, obviamente, se resiste para mantener su identidad, casi como si fuera una pelea de la que depende su propia supervivencia.

Ante esta realidad, y ante los sucesivos fracasos de llevar la realidad pyme a nuestra realidad profesional, solemos auto consolarnos y para sentirnos menos responsables utilizamos, a mi entender, la excusa de la existencia de una cultura organizacional que se resiste casi irracionalmente al cambio comprometiendo su propia existencia.

Resistencia al cambio? Si, es cierto pero de quién o mejor dicho, de quiénes? Si intentamos caracterizar la resistencia al cambio como aquella conducta que rechaza, impide y es incapaz de poder asimilar una realidad distinta a la que esta acostumbrada, debería concluir que nuestra formación profesional es ,al menos, tan resistente o reacia como la cultura de la empresa a la que fracasamos en modificar.

Muchas veces, suelo hacer una comparación de nuestra actitud profesional cuando se da esta situación con la actitud que suelen tener los niños cuando intentan jugar al principio con sus juegos de encastre. Uds. se detuvieron a mirar a los niños en ese momento?.

Suelen tomar en su mano, por ejemplo, un cubo y en lugar de ubicarlo en el espacio representado por el cuadrado en la superficie lo intentan colocar en el lugar de la esfera. Claro, es imposible que un cubo entre en el lugar de la esfera, verdad? Qué es entonces lo que hace el niño?. Intenta una vez.. y como no puede hacerlo, la segunda vez, lo realiza con mayor fuerza… pero… nada sucede entonces.. la tercera vez, ya impaciente intenta forzar por cualquier medio para que nuestro cubo se “convierta” mágicamente en una esfera y ante la lógica imposibilidad… tira el cubo a un lado y se consuela diciendo o pensando que el juego “esta fallado o roto”.

Esta conducta, aceptada como casi habitual en los niños, no se diferencia mucho de nuestra actitud profesional que ante las reiteradas imposibilidades de llevar la realidad pyme al ambiente organizacional que plantean nuestros manuales de administración, hace que las marginemos y nos auto convenzamos que no es posible aplicar en ellas las modernas herramientas de gestión como el planeamiento estratégico, un sistema de información, una organización por procesos, constituir verdaderos equipos de trabajo, etc.

Considero que el principal aporte que podemos darle a la gestión de la pequeña y mediana empresa es precisamente formar profesionales capaces de romper con el paradigma que nos lleva a trasladar sin cuestionar las modernas técnicas de gestión a las pyme. Un gran maestro del Análisis Organizacional, Carlos Srebrow, una vez me dijo en una de sus charlas “nunca intentes aplicar mañana en la empresa lo que hoy estamos aprendiendo en el taller”. Tremenda razón tiene (mas allá de los años transcurridos, la vigencia de esta guía se acrecienta) porque cada herramienta de gestión, cada modelo que se implementa debe responder no sólo a una necesidad concreta de la empresa sino que además debe estar acorde a la madurez y nivel de formación de los recursos humanos. Aspecto éste, que lamentablemente solemos no evaluar ni incluir en nuestros análisis previos porque tendemos a considerar que las personas harán de manera natural y espontánea todo lo que necesitamos aunque no les brindemos mayores explicaciones ni algo más que una simple charla técnica de un par de horas.

Cuando profesionalmente estemos en condiciones de entender la realidad de la pequeña y mediana empresa y de evaluar e incluir en nuestros análisis a todas las fuerzas que operan en la misma nos daremos cuenta que, hasta ahora, sólo estuvimos siendo preparados para trabajar sobre la superficie del iceberg organizacional que asoma sobre el agua y que como sabemos, en proporción es mínimo respecto del volumen total del mismo. Nos capacitamos para trabajar en la estructura visible, la formal, pero no estamos en condiciones de “ver” el aspecto no formal que le da vida y la mantiene.

La consecuencia de esta actitud, muchas veces, es que vivimos intentando solucionar los problemas, “apagar incendios” como solemos decir en la jerga del día a día porque únicamente solemos reconocer y “atacar” los efectos pero nunca solucionamos las causas y por lo tanto no estamos en condiciones de poder brindarle a la empresa una solución integral a su problemática.

Es el momento en que aparecen o suelen aparecer los que habitualmente llamamos “dolores de crecimiento” (siguiendo el modelo de Eric Flamhotlz) . Aquellos que, si los planteamos de una manera simplista, los asemejamos a problemas cuando en realidad constituyen la manifestación concreta de una brecha de desarrollo entre las posibilidades reales de la empresa en un momento dado y el modelo de gestión que demanda un mercado donde el cliente no está dispuesto a pagar un solo peso mas que no este fundamentado en el valor que nuestro producto le brinda.

Algunos de estos dolores a los que me refiero suelen manifestarse cuando:

  • La gente no comprende cuál es su trabajo o lo que se espera de ellos en términos de su aporte a los objetivos y metas de la empresa.
  • La empresa esta más orientada a las ventas que a la generación de valor y beneficios.
  • La gente pasa la mayor parte de su tiempo solucionando problemas de corto plazo como consecuencia de la inexistencia de planes a mediano y largo plazo
  • La empresa normalmente no cuenta con buenos gerentes (aunque en realidad deberíamos pensar si cuenta con “gerentes” o solamente con colaboradores que llevan ese cargo como una demostración de gratitud del empresario para aquellas personas que lo apoyaron cuando recién comenzaba su actividad.
  • No existe un plan integral de gestión y cuando se confecciona no se utiliza (se realiza para terceros, muchas veces por exigencias bancarias)
  • Los empleados sienten que la empresa no tiene metas a largo plazo y por lo tanto ven al empresario como un individuo impulsivo y sin objetivos claros.
  • La voluntad y el mayor esfuerzo es el camino para solucionar los problemas de la empresa.
  • Se resuelven solamente los problemas, porque no hay tiempo para resolver los temas importantes y de fondo ya que se suele estar demasiado “ocupados” para eso.

Evidentemente son situaciones que si queremos realmente solucionarlas requieren de una visión y un abordaje totalmente diferente al que se suele aplicar hasta ese momento. Como bien dijo Albert Einstein, “No podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente”. En este caso, no podemos seguir forzando un modelo que nos ha llevado a una situación en la cual, no estamos en condiciones de dar las respuestas que el mercado nos demanda.

Este es el momento en el que, el pequeño o mediano empresario debe tomar una decisión crítica porque de ella depende en muchos casos que la empresa sobreviva o no (y para lo cual nuestra participación y asesoría es crucial). Debe comprender que el modo de pensar que le permitió llegar al éxito en el pasado o al menos que le hizo posible llegar a la posición en la cual se encuentra hoy en día, no lo llevará al éxito en el futuro y que para ello lo primero que debe cambiar es su manera de pensar, su modelo mental de la empresa y de cómo encarar el negocio.

“Para hacer las cosas de manera diferente… hay que verlas de manera diferente” como planteó Paul Allaire. Solamente estaremos en condiciones de ayudar al empresario para que pueda ver las cosas de manera diferente cuando nosotros mismos cambiemos nuestro ángulo de visión y tengamos una comprensión integral de lo que sucede dentro de una pequeña y mediana empresa y tengamos muy en claro que no se trata de “una empresa grande en chiquito”.

Recién en ese momento, cuando comprendamos la totalidad de la fuerzas que se mueven “sobre y bajo la superficie” de la pequeña y mediana empresa, estaremos en la real condición de aprender y aprehender las necesidades que ella tiene y podremos entonces si, desarrollar, administrar e implementar las mejores herramientas para darles satisfacción. Pero ya no será algo impuesto ni forzado, sino será absolutamente comprendido y aceptado por todos y será visto realmente como una solución.

Un pequeño o mediano empresario sabe y tiene pleno conocimiento de la importancia que puede tener la incorporación de una determinada maquinaria a su planta si quiere mantener la competitividad de su empresa, verdad ?. Notaron en circunstancia, alguna resistencia a invertir en la incorporación de la misma ? Vieron muchas maquinas nuevas en los talleres tapadas con fundas y dejadas a un lado porque no se logró ponerlas en marcha o porque no se obtuvieron los rindes esperados?. Yo creo que no y me pregunto entonces, porque no sucede lo mismo con un modelo de gestión?.

Quizás sea porque no hemos logrado, profesionalmente, hacerle ver y tener el convencimiento y la certeza de que tanto un bien de capital como una herramienta de gestión son fuentes de ventajas competitivas para aquél que las valora como tal y que invierte en ellas cada día.

Quizás porque hasta ahora no hemos podido construir, incluso, el puente para ayudarlo a dar el próximo paso en su desarrollo y que le permita sentir y comprender que su problema no es técnico y que por lo tanto no existe una herramienta o técnica que le pueda resolver mágicamente los problemas de su empresa. Por el contrario, lo mágico seria que aplicando más de las mismas técnicas, obtuviera distintos resultados.

(*) Juan Carlos Valda

jcvalda@gmail.com

Una vida Nueva

POR: Ricardo Bolaños Barrera 21 / 05 / 2012

¿Cómo puede lograr tener productos o servicios nuevos? ¿Piensa que ya es demasiado grande o ya está todo inventado? ¿Además de esto cree que puede ser feliz al mismo tiempo?
Esta vez, más que hablar de lo bien o mal que nos ha ido o nos va a ir, quiero hablar de cómo lograr una \”vida nueva\”. Una vida nueva que puede nacer de la vida actual: buena, mediocre, mala o hasta muerta. Cientos de veces hemos oído comentarios sobre la \”visualización\”. El fino y esotérico arte de forjarnos nuestro futuro. Parece fácil: piensa en algo que deseas, imagínatelo, \”visualízalo\” y pon toda tu fe y corazón en ello y tarde o temprano se te cumplirá. Conozco varias personas que lo han logrado, algunas de manera natural y otras luchando por ello.
Comentemos acerca de las que luchan por su sueño, en especial las que siguen -consciente o inconscientemente- una metodología. Realice todos los pasos que comenté en el párrafo anterior y al terminar escríbalo en una hoja de papel. Después escriba -con los pies bien puestos en la tierra- en dónde esta ahora. No lo haga de manera superficial, tampoco lo haga mentalmente: escríbalo.
Ahora tenemos los dos extremos del puente: el inicio (cómo está hoy) y el final (cómo quiere estar en un futuro). Su misión, si decide aceptarla, es construir el puente. El grave problema es cómo construirlo. Para seguir con los consejos obvios: inicie planeando cómo lo hará, después empiece a trabajar.
Tiene ese vago sueño de dejar de una vez por todas de vender computadoras y entrar al maravilloso mundo de la implementación de software, adelante; ¿lleva más de seis años tratando y no lo ha logrado? Probablemente se deba a la falta de un plan. Los cambios no tienen porque empezar de cero, pueden ser paulatinos, poco a poco, pero continuos, diario haga algo a favor de su cambio.
¿Siente que su futuro es el que está viendo ahora? ¿se siente atrapado en su presente? Permítame sugerirle un sencillo método de cómo generar ideas para un futuro diferente. Es un método de creatividad. Primero empiece con ejercicios para entrar en calor. Piense en un objeto relacionado a su negocio: una impresora láser. Ahora anote 50 usos para la impresora…sin usarla como impresora. Deje volar su imaginación, para usarla como: silla, separador de libros, escultura, portaplatos, tabique, caja fuerte (quitándole el tóner), casa de ratones… mientras más excéntricos y diferentes sean los ejemplos mejor.
Ya tiene su mente lista trabajando en la parte creativa del cerebro. Anote algún producto o servicio que comercializa en su empresa. Ahora anote diferentes formas de usarlo, del mismo modo que el ejemplo anterior, no se limite, anote, anote, anote, escriba el mayor número de ideas que se le vengan a la cabeza. NO LAS PIENSE, solo imagínelas y anótelas.
Regresemos a la tierra, ahora si, tome su lista de ideas y evalúe cuales de ellas son imposibles físicamente hablando y descártelas. Elimine también las que actualmente haga o sienta que hay mucha competencia. Finalmente lea detenidamente las ideas que quedaron, y piense de que forma las podría llevar a cabo. Piense, imagínese haciendo ese negocio o dando ese servicio, después que encuentre cual es la mejor opción haga su plan y no descanse hasta terminarlo.