Para emprender, hay que desprenderse

POR: Oscar O. Conti  29 / 08 / 2012
Ya tengo ideada la imagen del negocio, no doy más, quiero lanzar el emprendimiento de una buena vez, me decía una emprendedora cuando nos encontramos después de un tiempo en el que, supuestamente, prepararía unas muestras de sus productos. Las muestras no estaban, pero ya tenía la gráfica que usaría en su potencial (hipotético) local.

Sin duda para ser emprendedor hay que tener, entre otras cosas, una cuota enorme de paciencia. Además, es bueno recordar que, emprender no es soplar y hacer botellas.

Muchas veces, cuando tenemos una idea comercial creemos que ya tenemos un negocio. Si esto fuera tan simple, todos seríamos exitosos empresarios.

Una empresa, sea cual fuere, es el producto de una idea implementada correctamente en el momento y lugar adecuados. Con esta definición algo pomposa, pretendo expresar la necesidad de socializar a la idea, posicionarla fuera de nosotros, aunque nos pertenezca. Esto evita caer en el enamoramiento de nuestras ideas y el enceguecimiento que esto puede provocarnos.

Una idea de negocio debe ser sometida a una prueba de viabilidad operativa y comercial. De nada sirve que tengamos ideas imposibles de poner en marcha y/o que las mismas no cuenten con un mercado demandante.

Cuando hablaba de “socializar” a las ideas quería expresar la importancia que tiene no caer en la tentación de evaluarlas usando para ello la autoreferencia. Si esto sucede es muy posible que nos parezca estupenda y que imaginemos una larga cola de clientes deseosos de adquirir nuestro producto (bien o servicio). Vale aclarar que esto nada tiene que ver con ser optimista.

En esta etapa de evaluación no hemos invertido dinero, simplemente nos hemos dedicado a “jugar a que la llevamos adelante”. Con jugar me refiero literalmente a jugar como cuando éramos niños. Lo nuestro era un juego sagrado. Cuándo conducíamos un colectivo éramos conductores de colectivo y no había nadie ni nada que pudiera convencernos de lo contrario.

Ya grandecitos tememos equivocarnos y nos tomamos las cosas seriamente, con lo que dejamos de jugar y hasta nos terminamos “sintiéndonos empresarios de ideas”. Le damos forma a las ideas de negocios. Las emprolijamos tanto, las hacemos tan redonditas, tan perfectas, que se convierten en ilusiones. Es común que confundamos seriedad con rigidez.

Una vez que la idea ha pasado las pruebas de factibilidad, podemos sentirnos orgullosos y alegres por contar con un proyecto comercial al que se lo deberá analizar nuevamente, con más detenimiento, para evaluar si es comercial y operativamente viable.

A quién le ofreceré mi producto, cómo haré para que conozcan mi oferta, a quién le estaré quitando clientes (competencia), ventajas y desventajas concretas frente a los actuales negocios establecidos, cuál es el precio promedio de mercado del producto que ofreceré. Vale repetir que no sirve la autoreferencia.

También es imprescindible conocer si puedo sostener operativamente el proyecto. Cuántos productos puedo elaborar con mi capacidad instalada, qué me haría falta para poder producir X cantidad de mi producto, qué opinan aquellos que pueden ser potenciales consumidores sobre mi producto, cuál es el capital total que requeriría para poner en marcha el proyecto.

Esta etapa previa a lanzar un emprendimiento es extremadamente creativa, es cuando el espíritu del emprendedor hace su aparición. Con lo que tiene se las arregla para ir avanzando en un camino de incertiduble.

Si me viene a ver un emprendedor que quiere fabricar camisas, lo mínimo que ese emprendedor debe mostrarme son algunas camisas que ha diseñado y elaborado. De nada sirven las palabras.

El emprendedor es la materia prima del proyecto. Sin él no hay emprendimiento. Cuando intentamos darle mucha forma, nuestra idea se queda instalada en nosotros y no nos damos cuenta, o nos olvidamos, que los negocios se hacen en el mercado. Es tanta la fuerza social de las creencias sobre temas referidos a las actividades comerciales que muchos emprendedores se pierden en el camino intentando darle forma a alguna idea tomada como “la idea”, imposibilitando el proceso de recrear a dicha idea. Incluso, en esta etapa también es posible matar ideas, para darle la bienvenida a otras nuevas.

Trabajar en un emprendimiento se asemeja a aquellos tiempos en los que jugábamos con arcilla. Amasábamos durante mucho tiempo, sin apuro. Todo emprendimiento requiere un tiempo de maduración que depende, como es obvio, de cada emprendedor.

Un emprendimiento, requiere, sobre todo, que nos desprendamos de las creencias que dan por sentados ciertos aspectos que puede ser que no sean tal como creemos que son.

La actitud emprendedora

POR:Martin Alonso Vega  27 / 08 / 2012
Se habla en los últimos tiempos de emprendimiento. En las aulas de clase de las instituciones educativas a todo nivel, en las diferentes entidades gubernamentales que buscan el desarrollo social y económico de los estados, en las tertulias de los académicos, en la estructura filosófica de muchas organizaciones no gubernamentales, en la China y en la Conchinchina, en la Seca y en la Meca; con tal importancia que se ha convertido es un área trasversal en el conocimiento y en la academia a nivel mundial; a tal punto que toda universidad tiene una unidad de apoyo al desarrollo académico basada en el emprendimiento. Se visualiza en una actitud emprendedora la generación de una mejor calidad de vida para toda la humanidad, partiendo de la creación de nuevas formas de generar ideas e ingenios que procuren la resolución de las necesidades de los individuos, como primer paso para alcanzar el bienestar colectivo. Rico que las personas de todo el mundo coincidamos, sin pretenderlo, solo por mentalidad colectiva, en un concierto sobre un tema como este, digo rico por sus buenas intenciones. Pero esto no es casualidad. Como tampoco podemos decir que solo unas personas pueden ser emprendedoras, mientras otras jamás lo serán.

No es casualidad porque la actitud emprendedora es un talento dado por DIOS a toda persona, desde el día sexto de la creación. En los versículos 27 y 28 del primer capitulo de Génesis leemos: “Y creó Dios al hombre a su imagen, a imagen de Dios lo creó; varón y hembra los creó. Y los bendijo Dios, y les dijo: Fructificad y multiplicaos; llenad la tierra, y sojuzgadla, y señoread en los peces del mar, en las aves de los cielos, y en todas las bestias que se mueven sobre la tierra”. Si se lee todo el capitulo 1 encontraremos que la actitud de Dios en la creación fue desde todo punto de vista emprendedora, analizando sus actos partieron de lo mas sencillo hasta lo mas complejo y solo descansó al terminar. De todo lo que creó solo al hombre lo hizo a su imagen y semejanza, es decir que todas las características que en Adán puso para lograr su semejanza, una es la actitud para emprender. La razón es simple, Dios le encomendó al hombre tareas para que administrara toda la creación. Así que todas las personas no solo podemos actuar de una forma emprendedora sino, que estamos obligados a ser emprendedores.

El emprendedor inteligente

POR: Alberto Conti 29 / 08 / 2012
Se cuenta que en una entrevista exclusiva interrogaron a Bill Gates: “¿Por qué Latinoamérica no ha producido un nuevo Bill Gates?”, “Usted, ¿se habría podido convertir en el innovador tecnológico de más éxito en el mundo, y en uno de los hombres más ricos del planeta, si es que hubiera nacido en Paraguay, por ejemplo?”

Gates dijo que. “En casi todos los lugares del mundo en que podría haber nacido, no habría tenido las increíbles oportunidades que tuve aquí: tuve una muy buena educación, y fui increíblemente afortunado en cuanto a las circunstancias que me tocaron. En todos los países ricos, y también en Latinoamérica, el número de jóvenes que eligen dedicarse a la ciencia y a la ingeniería es sorprendentemente bajo. El Billonario sugirió que para cambiar este cuadro y provocar esta posibilidad, lo primero que habría que hacer sería mejorar la educación secundaria y, lo segundo, mejorar las universidades”.

Creo que Bill Gates tiene razón, la verdad es que dejamos mucho que desear con nuestra educación en América Latina. Pero por mi parte, tengo esperanzas, a pesar de los comentarios del experto, que en los días de hoy, prefiero creer de que nada es imposible y que existen grandes posibilidades a que surjan nuevos emprendedores exitosos de la Nueva Economía en Latinoamérica.

Al leer los comentarios de Bill Gates podemos reaccionar de dos maneras, o nos frustramos ya que la posibilidad de que ocurran cambios drásticos en la educación en Latinoamérica es un desafío a largo plazo. O más bien podríamos optar por no perder las esperanzas y creer que se puede lograrlo en nuestra región.

En mi caso, prefiero ser optimista. Es porque creo fervientemente en el potencial del 3º mundo. Creo en Latinoamérica y en el inmenso valor que tiene su gente. Creo en el talento creativo de sus jóvenes. Creo en Latinoamérica como una región emergente que será impulsada por una nueva generación de emprendedores inteligentes que causarán un impacto tremendo en la economía de su países. Creo que si nuestros jóvenes tuviesen la oportunidad, nuestra región seria otra usina mundial de genios informáticos. Por eso me atrevo a imaginarme que gente igual o superior a Bill Gates estaría por producirse en los próximos años.

Soy también de los que creen que a América Latina le hacen falta más emprendedores. Porque el surgimiento de más emprendedores con resultados significarían en mas fuentes de creación de riquezas y en nuevos flujos de ingresos para las naciones. Por eso afirmo que el mayor desafío de los lideres gubernamentales en los días de hoy es incentivar el desarrollo tecnológico, impulsar la actividad emprendedora, facilitar la creación de empresas en vez de ponerle tantos frenos.

Hace unos meses atrás leí el informe de una investigación difundida por los medios, que mencionaba a la Argentina liderando el ranking de los emprendimientos fracasados. Si bien es uno de los países con mayor tasa de emprendedores (14,2 %) después de Chile y Corea, seis de cada diez emprendimientos naufraga antes de cumplir el primer año. La cifra de emprendimientos fracasados es alarmante.

Juan Manuel Gonzales Cerda, en su articulo “El empresario que llevas dentro”, declaró que es difícil entender que con el grave desempleo existente para iniciar una nueva pequeña o mediana empresa aún tengamos que pagar impuestos en los tramites y pagar por obtener una licencia y registrar una sociedad anónima, y peor aún, que tengamos que lidiar con funcionarios que no comprenden que su verdadero trabajo es facilitar y no entorpecer la creación de empresas. Es de veras muy desalentador observar al Estado que se ha empeñado en poner tantas trabas en vez de facilitar la actividad emprendedora.

Cuando pienso en los gigantes asiáticos como Singapur, Taiwan, Corea del Sur, Hong Kong, que emergieron de la pobreza en apenas 4 décadas, y llegaron a ser hoy en dia grandes potencias económicas. Cuando medito en el modelo exitoso de restructuración de post guerra, como lo hicieron Japón y Alemania, países que actualmente se ubican entre las 15 primeras economías del mundo; acabo cuestionándome: Cuanto tiempo más le llevara a Latinoamérica para tornarse en una región financieramente prospera?. Hasta cuando seguiremos siendo los últimos de la lista? Que cambios significativos debemos implementar? Que estrategias necesitamos desarrollar para ser una región emergente?

Hemos visto a países como Suecia, Noruega o Irlanda, que han forjado su crecimiento en base al desarrollo tecnológico que se ha alcanzado en cada una de estas naciones. Se dice que Silicon Valley es sin lugar a dudas el mejor modelo de creación de riqueza de todos los tiempos. Tal como sucede en Estados Unidos con Silicon Valley, la posibilidad de tener un polo de desarrollo tecnológico en los principales países de América Latina podría traer múltiples beneficios para la economía de la Región.

Esta iniciativa seria sumamente trascendente, trayendo consigo un avance del conocimiento y una atracción empresarial que generaría divisas millonarias para cada país. Entiendo que en la mayoría de los países esta idea puede llegar a ser utópica por causa de la magnitud de todo lo que se requiere para poner en marcha un megaproyecto de estos. Pero la idea de crear un tipo de Silicon Valley en cada país de América Latina aunque parezca descabellada puede llegar a ser una de las soluciones para revertir nuestra deprimente realidad social.

La cuestión imperativa es que nuestra región del planeta precisa desesperadamente de nuevos emprendedores. Pero yo me inclino más bien a defender las ideas innovadoras del emprendedor inteligente que ha sabido aprovechar a tiempo las tendencias de esta nueva era de oportunidades.

Sostengo que para disminuir estas estadísticas vergonzosas necesitamos de un nuevo perfil profesional de emprendedores. La esperanza para nuestra región es darle paso a la nueva generación de profesionales que hoy está marcando la diferencia, y es la generación del emprendedor inteligente.

QUE ES UN EMPRENDEDOR INTELIGENTE?
• Un emprendedor inteligente es un individuo que ante las oportunidades del momento ha optado por el trabajo inteligente. Las tendencias y oportunidades en esta nueva era han generado este nuevo perfil de profesional, que se ha valido de los recursos como la tecnología y las posibilidades infinitas que ofrecen la Internet.
• El emprendedor inteligente propone una nueva cultura de la innovación tecnológico-industrial fijando las bases del crecimiento sostenido sobre los cimientos de la innovación tecnológica continua y la calidad de los recursos humanos.
• Es el impulsor de una nueva cultura de la creación de empresas con alto potencial de crecimiento.
• El emprendedor inteligente tiene una manera diferente de entender la vida y el trabajo, una actitud mental positiva, y posee un alto coeficiente de inteligencia emocional.
• El Emprendedor inteligente es promotor de una nueva cultura de networking. La fuerza de las redes sociales de intercambio y el papel de los medios de comunicación han demostrado que la innovación se maximiza cuando se desarrolla en un proceso social.
• Los emprendedores inteligentes son gente joven que no llega a tener más de 30 años, son los principales cerebros de grandes empresas tecnológicas de poderío mundial hoy, y su aspecto -al menos al comienzo- son de estudiantes comunes y corrientes que descubrieron “la piedra filosofal” en la computadora de su habitación.
• Por lo general son emprendedores jóvenes, la mayoría de ellos figuran en la lista de los Top 20 noveles millonarios que andan por las dos décadas y generaron su fortuna con una buena idea, que luego fue aceptada por millones de usuarios en todo el mundo. Creadores de proyectos millonarios en la web, como Google, Yahoo, Facebook, Mozilla, YouTube, etc.
• El emprendedor inteligente es el que ha aprendido a invertir sabiamente, poniendo su dinero a trabajar en vez de trabajar por dinero. Múltiples flujos de ingresos le llegan de diversas procedencias.
• El emprendedor inteligente va en contramano con los negocios tradicionales, el planea estratégicamente para potenciar su negocio de comercio electrónico, trabaja en la comodidad de su casa, invierte en los mercados de alta rentabilidad como el Forex, es todo un profesional del networking, usa la palanca de sus redes de mercadeo para generar altos ingresos residuales, hace su fortuna con bienes raíces, es un infopreneur.

En fin, sugiero de que “veamos más allá de los 4 dedos” como le decía un amigo al Dr. Patch Adams, para que vislumbremos las oportunidades únicas que están delante de nosotros en este momento tan excitante de la historia y no enfoquemos solo en los problemas. Seamos optimistas ante los grandes desafíos sociales que tenemos. Optemos por esperar siempre lo mejor, la victoria está a la vuelta de la esquina! Creamos que lo mejor siempre está por venir. Tener esta actitud correcta en los momentos de crisis siempre nos traerá muy buenos frutos.

Administración del conocimiento II

POR: Ricardo Bolaños Barrera 21 / 05 / 2012
En el artículo anterior terminamos hablando de los beneficios que puede tener la aplicación de la administración del conocimiento (Knowledge Management, KM) en su empresa. Ahora enfoquémonos a la parte ruda: las aplicaciones; y a la parte técnica: los conocimientos.

RUDOS
No cabe duda que la parte más difícil de la teoría es la práctica. Aún que el término parezca paradójico, créame que es más fácil explicar como bañar a un gato que bañarlo. ¿lo duda? En esta sección dirigire algunas opciones del uso del KM.
¿Qué aplicaciones puede darle a esta base? Solución de problemas, capacitación a empleados nuevos, apoyo a ventas o clarificación de dudas de clientes. Usted deberá de construir una base donde vaya incluyendo todos los problemas y cómo los soluciona. También deberá identificar en qué pierde más tiempo usted o sus colaboradores. Agrupe dichas actividades y revise si alguna podría realizarse en menor tiempo si lograra tener una base de conocimiento. Ahora motive a todos sus colaboradores a que introduzcan todas sus experiencias dentro de esta base. En poco tiempo tendrá una base de conocimientos robusta y de utilidad.
Suponga que contrata un vendedor nuevo. Para resolverle sus dudas, puede ponerlo diariamente durante cierto tiempo a leer las preguntas y respuestas de esta base. El beneficio, es que aumentará sus conocimientos, y sobre todo, cuando tenga una duda, sabrá donde buscar. Haga que ellos usen el conocimiento para adquirir esa sabiduría tan importante para poder vender. Como beneficios colaterales puedo mencionarle también: si el nuevo vendedor aprende más evitará errores por surtido de pedidos incorrectos, venderle al cliente sistemas que no le sirven o productos descontinuados. Lo mismo puede aplicar a un técnico, si su empresa es de servicio.
El costo de cada uno de los anteriores errores, que espero no le hayan pasado (al menos no todos), está en la pérdida de un pedido, tenerse que quedar con un consumible, rematar una impresora abajo de costo por cancelación del cliente original. ¿Lo había analizado de esta manera? Si un cliente le cancela el pedido, porque quería una impresora de 10\” y le entrega una de 15\”, no se la pagará, o si le dijo que era muy rápida y realmente no lo era tanto (¿qué tanto es tantito?). Cuando el cliente le cancela el pedido, usted deberá rematar esa impresora dónde pueda y cómo pueda, probablemente ponga un anuncio en el periódico, o llame a sus clientes para ofrecércela, o hasta corra al vendedor por … inepto. Cualquiera de los anteriores le costará.

TÉCNICOS
En el artículo anterior, tocamos básicamente los tipos de conocimientos que hay: tácito y explícito. Ahora ahondaremos un poco más en la teoría del KM. De acuerdo a Tessy Phillips y Mike Vollmer (Offshore, Jan 2000, Vol. 60, issue 1, p40) la administración del conocimiento se sustenta en la combinación de tres elementos:
* Procesos. \”los procesos definen los pasos que debemos seguir para tomar decisiones\”
* Tecnología. \”las comunicaciones inmediatas han creado la oportunidad par alas personas de reunirse en foros globales y equipos virtuales para crear y compartir conocimiento\”
* Cultura. \”Es el componente más complicado del KM… se debe de facilitar el medio idóneo para facilitar el crecimiento (del conocimiento)\”
Si queremos desarrollar un sistema de administración del conocimiento, debemos poner atención en los tres anteriores factores. La tecnología puede ayudar para hacer más fácil el ordenamiento y recuperación de datos. Debemos de tomar en cuenta la parte cultural para poder facilitar el cambio de paradigma. Recuerde que muchos colaboradores creen que están dentro de la empresa sólo por lo que saben, muchos temen que cuando alguien más sepa lo que ellos, los darán de baja de la compañía. Recordemos a los maestros de artes marciales chinas, los cuales no enseñaban al alumno la forma completa, se reservaban para ellos dos o tres movimientos, de tal manera que el alumno nunca los podría vencer. Finalmente, el proceso afectará la entrega del servicio o producto final. Debido a que el proceso es la aplicación automática de los conocimientos adquiridos, pasa a ser fundamental.
ESTRATEGIAS DE KM
Morten T. Hansen y Nitin Noria, dividen las estrategias de KM en dos tipos diferentes: de codificación y de personalización (Harvard Business Review, Mar/Apr99, Vol. 77, Issue 2 p106). La estrategia de codificación es usada para productos estándares o problemas repetitivos. La de personalización ajusta mejor para soluciones a la medida.
La codificación persigue como objetivo codificar y almacenar la información dónde haya acceso para todos posteriormente. Si usted decide optar por esta estrategia de KM, el producto o servicio que entrega deberá de ser estandarizado. Estará moviéndose en la disciplina de valor de excelencia operativa (Infochannel 269, 6 diciembre 1999). Aquí tendrá que hacer uso extensivo de la computadora para guardar todos esos datos que genere, para después convertirlos en información y finalmente en conocimiento. Si usted imparte cursos de Word para secretarias, esta es la estrategia ideal. Sin embargo, si usted vende cursos \”para optimizar el manejo de inventarios usando Excel\”, más le vale que la persona que imparta el curso sepa no sólo manejar Excel, sino sepa de inventarios, de diferentes industrias y pueda resolver los problemas que los alumnos le expongan.
La personalización persigue como objetivo el mantener a las personas en contacto. Esta estrategia se asemeja más a la intimidad con el cliente dentro de las disciplinas de los líderes del mercado (Infochannel 269, 6 diciembre 1999). Aquí, usted debe de estar cerca del cliente, y lo que tiene que manejar es una alta capacidad de reacción para atender a los clientes. En la estrategia anterior, lo que usted necesitaba era recabar, almacenar, ordenar y recuperar la información. En esta estrategia, lo que necesita es facilitar el medio, para que las personas puedan compartir sus conocimientos y marcos de referencia. Esta estrategia se basa en las personas, la anterior se basa en la tecnología.
¿Usted, a qué negocio se quiere dedicar?

Administración del conocimiento I

POR: Ricardo Bolaños Barrera 21 / 05 / 2012
Datos, información, conocimiento y sabiduría, Palabras que encontré escritas en el muro del centro de cómputo de la prestigiada American Graduate School of International Management (Thunderbird), en Glendale Arizona. Los datos son eventos aislados: un número, una palabra, una marca o una característica. Éstos nos dan la base para generar información. Los datos agrupados, ordenados o clasificados, se convierten en información. Ésta sirve para tomar decisiones: cómo elegir entre una impresora y otra, saber cuáles cartuchos debe usar un equipo o cómo se le aumenta la memoria a una computadora. Cuando la información se mezcla con experiencia y repetición logramos conocimiento. Conocer es saber de antemano que camino tomar. Si usamos dicho conocimiento de la manera más óptima, estaremos encontrando la sabiduría. \” El líder sabio, al aprender cómo suceden las cosas, vive de acuerdo con ellas\” (Heider, J,. Tao del liderazgo, Castillo)
¿Cuál es la diferencia básica entre los tres primeros niveles? ¿Cuál es el componente que logra diferenciar incrementalmente cada uno? Tiempo y organización. Si a los datos les sumamos tiempo y organización, tendremos información. Si a ésta le sumamos tiempo y repetición, tendremos conocimiento. ¿Porqué es importante el conocimiento para el canal de distribución? Si usted usa el conocimiento, ahorrará mucho tiempo y recuerde que el tiempo es dinero. Muchas veces debe haber configurado algún equipo, el cuál le costó mucho trabajo llegar a la solución: llamadas aquí, allá, preguntas a un hot line o a varios. Finalmente, cuando tuvo la solución, seguro la anotó en algún lugar ¿Porqué? ¡Para la próxima, no me falla, lo haré más rápido! Ésta es la esencia del conocimiento: ahorrar tiempo en futuras aplicaciones.
La nueva moda de la \”administración del conocimiento\”, no es otra cosa que hacer que los conocimientos de la empresa se queden en la misma. Finalmente, ni es moda, ni es nueva. Este sistema se ha venido usando desde la edad media y antes, cuando los artesanos transmitían sus conocimientos a sus aprendices. ¿Cómo podemos lograr esto? O por otro lado, ¿qué pasa si no logramos hacerlo? Supongamos que contrata un par de técnicos. Ellos aprenden a ensamblar computadoras, a instalar Internet, y a dar mantenimiento a los equipos de sus clientes. Un buen día, después de que aprendieron (¡nunca se van antes!), deciden irse los dos, al mismo tiempo, con la competencia. Rápidamente contrata otros dos, pero cuando van a ver a los clientes para resolver problemas, resulta que las configuraciones, manuales, discos y drivers no están donde deberían. El resultado es que los nuevos técnicos se tardan días en resolver problemas que los otros técnicos resolvían en una hora. La solución: tener una base de datos con toda esta información; una base de conocimiento.
Administración del conocimiento (Knowledge Management, KM) significa obtener el mayor provecho de la experiencia del personal de la empresa. Existen básicamente, dos tipos de conocimientos: explicito y tácito. El explícito es el que podemos obtener de manera clara y manifiesta; el que consultamos en un libro por ejemplo. El tácito es el que obtenemos por medio de un experto, es conocimiento implícito; el maestro del taller que sabe cómo reparar el auto, pero él es el único que sabe.
Uno de los grandes problemas de las PYMEs es que gran parte del conocimiento que tienen es tácito, de tal manera que cuando el director no se encuentra, no hay ese conocimiento, o peor aún, cuando un empleado se va, se lleva los conocimientos con él, si dejarlos a nadie en la empresa.
KM se puede aplicar en la PYME de manera muy sencilla. Una forma es convertir el conocimiento tácito en explícito. Esto lo puede lograr entendiendo en que forma aplica el conocimiento el experto. Recuerde que el conocimiento se basa en información y ésta se basa en datos. En orden de lo anterior, lo primero que deberá generar son sus datos. Una vez que tiene los datos, deberá ordenarlos, clasificarlos y analizarlos, para obtener información de ellos. Finalmente deberá conocer el proceso o procedimiento por medio del cual el experto usa esta información para realizar las tareas asignadas. Todo el proceso, deberá estar apoyado por el experto.
KM no es una tarea estática, es un continuo. Cada determinado periodo de tiempo, deberá revisar los conocimientos que tiene para ver si están actualizados. KM presenta los siguientes beneficios:
* Personal con menor experiencia puede realizar labores que antes estaban reservadas a personal con experiencia de varios años.
* Los colaboradores con más experiencia pueden estar mejorando los procesos y haciendo más productiva a la empresa.
* En caso de reubicaciones o renuncias de colaboradores, la sustitución es más sencilla.
* Si tiene varias sucursales, puede intercambiar bases de conocimiento.

Para mejorar las utilidades de una empresa hay dos caminos: incrementar las ventas y mantener los gastos o mantener las ventas y reducir los gastos. Nos estamos enfocando en la segunda: reducir gastos. Existen muchos gastos ocultos de los que no nos percatamos en primera instancia. Usted como distribuidor estará interesado en mejorar sus utilidades por lo que deberá tener el mayor cuidado recortando todos los gastos posibles.
Si desea generar una base de conocimiento, no pierda el camino inicial. Empiece por definir el objetivo que persigue con esa base: ¿cuál es la aplicación de los conocimientos que necesito? Una vez que tenga definido el objetivo, deberá nombrar (o usted mismo) a un administrador del conocimiento. También deberá escribir el procedimiento para incorporar información a dicha base, quién lo hará, cuándo, cómo, quién revisará, y quién mantendrá dicha base. Finalmente la base de conocimiento es dónde reside el saber de manera explícita. Esta última puede estar en papel, o en un sistema de cómputo. Por favor, si es usted distribuidor de equipo de cómputo, úselo y ponga a ahí su base de conocimiento.

Franquicia tu negocio

POR: Leobardo Ruiz G. 21 / 05 / 2012
INTRODUCCION
Las empresas y sus dirigentes siempre han recurrido a distintas fórmulas para lograr el éxito
y la permanencia de sus negocios en los mercados que atienden.
Existen muchas teorías y filosofías de operación, desde las muy simples hasta las muy
complejas y todas estas filosofías se han desarrollado desde su concepción como idea y
rudimentaria praxis inicial hasta la sutileza y complejidad tecnológica de nuestros días.
La literatura que se ha generado y que cada día sigue inundando las revistas especializadas
de negocios y los libros de los gurús en todas las áreas del quehacer humano es tan extensa
y variada que es prácticamente imposible leerla toda y estar al tanto de sus contenidos y
desarrollo.
Pero a pesar de las muchas teorías y filosofías, modas y terminologías no hay nada nuevo
bajo el sol; un invento es un invento, el ingenio para producirlo y ponerlo al alcance de la
gente sigue siendo ingenio, un cliente es un cliente, servicio es servicio, calidad es calidad,
una venta es una venta. Así ha sido y así será siempre.
¿Dónde deja este \\\”enfoque\\\” toda la terminología que se ha venido creando en las últimas
generaciones desde la revolución industrial y aún antes?… veamos:
\\\”Globalización\\\” sigue siendo crecimiento
\\\”Benchmarking\\\” sigue siendo un estudio comparativo
\\\”Innovación\\\” sigue siendo invención, evolución
\\\”Misión\\\” sigue siendo un fin o propósito
\\\”Visión\\\” sigue siendo una guía
\\\”Internet\\\” sigue siendo comunicación
\\\”Motivación\\\” sigue siendo deseo, voluntad
\\\”Productividad\\\” sigue siendo producir más con menos
\\\”Calidad\\\” sigue siendo confiable, bondad
\\\”Excelencia\\\” sigue siendo mejorar lo mejor
\\\”Marketing\\\” sigue siendo comercializar
\\\”Planeación\\\” sigue siendo previsión
\\\”Liderazgo\\\” sigue siendo reconocimiento
etc.
Para abreviar, solo existe un camino para que la empresa mantenga su continuidad en el
medio ambiente y ese camino es el del enfoque de la lógica racional, el enfoque
\\\”científico\\\”, o como dirían algunos más \\\”modernos\\\” usar un enfoque \\\”holístico\\\” -es decir
integral.
Prefiero el término racional por ser más conocido y más cercano a la mayoría de la gente;
sobre todo últimamente, en que decir científico es como decir retrogrado para algunos, e
incomprensible para otros, ya no digamos holístico. En fin, así es como ahora están las
cosas en nuestro mundo.
La descripción de racional según aparece en \\\”El Diccionario del Diablo\\\” publicado en 1911
por Ambrose Bierce es la siguiente:
Racional: Carente de cualquier truco salvo aquellos de la observación, la experiencia y la
reflexión.
Una vez definido el termino racional, no creo necesario, en este punto, entrar en la
definición de lógica; será mejor dejar en claro que aunque los términos descriptivos
cambien, los conceptos fundamentales permanecen.
LOS NEGOCIOS
Con esta introducción; abordemos ahora el tema que nos ocupa, la empresa de negocios y
las franquicias.
La empresa de negocios fue creada para ganar dinero, para generar riqueza, cualquier otro
beneficio es secundario y diríamos casi accidental, lo dejaremos así, sin entrar en polémicas
de ética; supongamos que su fin es \\\”legitimo\\\”.
Lo anterior quiere decir que si la empresa no gana dinero o no crea riqueza como fin,
entonces no es una empresa de negocios, aunque puede ser una empresa de otra naturaleza,
de acuerdo a Peter F. Drucker, puede ser una empresa del \\\”tercer sector\\\”.
Por ahora también dejaremos de lado a las empresas sin fines de lucro para concentrarnos
en la actividad capitalista por definición, generar ganancias económicas \\\”constantes y
sonantes\\\” mediante una actividad lícita.
Si la empresa genera riqueza entonces es lógico que deseemos que crezca y que continúe
operando sin límite de tiempo para beneficio de todos, pero,
¿Cuánto puede crecer tu negocio?
¿Cuáles son las limitantes?
¿Qué debes hacer para lograrlo?
Unos dirían: Optimizar la producción; otros dirían: Hacer las cosas bien a la primera; unos
más dirían; Escuchar al cliente! otros más dirían: Motivar a mis empleados para que
produzcan más y mejor, para que atiendan mejor al cliente, para que … etc. etc. Y así
repasaríamos todos los conceptos que existen en la literatura
Lo sorprendente del enfoque racional es que hay que hacer todo lo lógicamente necesario
para que la empresa tenga continuidad, es decir que siempre tengamos clientes satisfechos y
la empresa siga ganando dinero.
Así de simple y así de complejo.

FRANQUICIAS
Leyendo un libro sobre franquicias relativamente reciente, me encontré con una afirmación
muy interesante que dice más o menos así:
\\\”…vayamos a las bases de los negocios. Un buen plan de negocio desarrollado a partir de
una sólida investigación de mercado que le dice a usted, el emprendedor, que hay demanda
suficiente y confiable para su producto o servicio en un lugar en particular, es un factor
clave para el éxito del negocio. Deberá hacer una investigación adicional acerca de si
convertirse en Franquiciatario de un negocio de ese giro es un factor adicional de éxito, si
es así, entonces deberá evaluar que empresa le puede ofrecer las mejores ventajas…\\\”
Utilicemos ahora los trucos que Ambrose Bierce, con su definición, nos pone a nuestra
disposición para ser racionales:
¿Qué nos dice la observación, la experiencia y la reflexión acerca de los negocios?
Primero:
Aquellos negocios que no ganaron dinero han desaparecido.
Segundo:
Aquellos negocios que ganan dinero tienen una manera de hacerlo.
Tercero:
Si otro en mi giro hace más dinero que yo, debo copiarle.
Cuarto:
Si ya soy el mejor en mi giro debo cambiar.
Muchos negocios en nuestro país son susceptibles de crecer mediante el formato de
franquicias, el hecho de que no lo hayan hecho radica, desde mi punto de vista, en dos
factores fundamentales:
1. La rutina absorbe las actividades del dueño-emprendedor-fundador al grado de que agota
su energía en resolver la problemática diaria de la operación de su negocio.
2. El espejismo y autoengaño de que se necesita dar \\\”un paso más para entonces si; hacer
grande mi negocio\\\”
Estos factores son fáciles de remediar si realmente se tiene la intención de \\\”llevar el
negocio al siguiente nivel\\\” existen metodologías para determinar la situación actual de la
empresa y sus posibilidades de desarrollo y crecimiento en el mercado.
Desde luego que para hacer un diagnóstico de esa naturaleza, el empresario debe estar
convencido y tener la voluntad de crecer y desarrollarse con su negocio o de dejar a otros
que lo desarrollen.
En nuestra experiencia como consultores hemos encontrado que hay mucha confusión en
cuanto a la definición de ese \\\”próximo paso\\\” para la empresa y el empresario; muchas
veces el freno al crecimiento lo aplica el mismo dueño o director del negocio.
Pretender mantener el tipo de dirección que ha venido ejerciendo en su pequeña empresa,
en algunos casos con procedimientos heredados por sus padres, los fundadores del negocio
(allá por los tiempos de la post-guerra del siglo pasado), puede hacer que su negocio lo
desgaste y finalmente, esa fuente de riqueza se extinga ante la entrada de nuevos jugadores
en su mercado.
DIAGNOSTICO
Sea el negocio que sea puede ser franquiciable, puede crecer mediante el otorgamiento de
franquicias, no hace falta una marca super conocida; lo que hace falta es la convicción y
voluntad de compartir una manera de hacer las cosas con otros \\\”socios\\\”.
Desde luego que esa manera de hacer las cosas debe ser lo que nosotros llamamos; de una
notoriedad pertinente, es decir que: puede ser que el nombre de su negocio no lo conozca
nadie más que sus clientes y aquellos que podrían ser sus clientes, a fin de cuentas eso es lo
que todos los negocios buscan, ser conocidos y respetados en su medio.
Para saber si su negocio puede ser franquiciado, antes debe saber si ese esquema es el
adecuado para usted como dueño y director del mismo y después ver que parte del negocio
es susceptible de franquiciarse y si esa oferta es atractiva para el inversionista potencial.
Todo el trabajo de diagnóstico; individual y de empresa, el diseño del sistema de
franquicias así cómo su implementación, comercialización y supervisión han sido nuestra
materia de trabajo los últimos 20 años ayudando a empresas pequeñas y medianas, y
también a algunas grandes a iniciar sus programas de franquicias.
Un diagnóstico cubre todas las áreas de la empresa y la entrevista de todos sus dueños y
ejecutivos para poder hacer las recomendaciones de los puntos a considerar para el
desarrollo de un programa de franquicias, normalmente es trabajo de uno a tres meses
dependiendo de la complejidad actual de las operaciones.
Ese diagnóstico esboza las principales etapas de un plan de diseño e implantación del
programa de franquicias; dicho diseño e implantación normalmente tiene una duración de
seis a nueve meses, nuevamente, dependiendo de la complejidad de las operaciones a
considerar.
Se puede decir que una empresa pequeña o mediana que decida iniciar un sistema de
franquicias debe considerar un tiempo de preparación y arranque de entre nueve meses y un
año como promedio; sin que eso signifique que no se pueda acelerar o retardar dependiendo
de las características particulares de cada caso.
© 2001 C&R de México, S.C.
El Ing. Leobardo Ruiz García tiene más de 30 años de experiencia y ha colaborado para
empresas como Procter & Gamble de México, The Coca-Cola Company en Atlanta, GA. Y
fue Director General de Helados Bing en Guadalajara, Jal. en la fase inicial de franquicias
de 1984 a 1988, desde entonces se ha dedicado impartir conferencias de desarrollo de
negocios y a la consultoría profesional.
Puede ser contactado en ruizgleobardo@yahoo.com
C&R de México, S.C. es una firma mexicana de consultoría especializada en estudios y
proyectos de planeación estratégica e ingeniería de franquicias.

Invierte en Chile

POR: Francisco Javier Sotta Benapre Gil 21 / 05 / 2012
¿Es interesante invertir en Chile. Necesito que me asesoren para ello.?
Si, en la actualidad y dado las ventajas comparativas que representan los tratados
internacionales firmados entre México y Chile, la posibilidad de invertir en este último país
son de extremada importancia.
En este sentido, es de hacer notar que los aranceles que existen entre Chile y México, en
muchos productos es cero, con lo cual los productos de México en Chile y viceversa
cuentan con una importante ventaja respecto de productos provenientes de otros países.
Por otro lado, en Chile existen las seguridades suficientes como para confiar en la
factibilidad de una inversión. Ello sumado al hecho que al hacerlo directamente se evita
pagar a una serie de intermediarios; el retorno de la inversión se convierte en altamente
atractiva.
La realidad del comercio es altamente agresiva, por lo que solo los oferentes más
innovadores y creativos son los que en estos momentos están triunfando en el mundo de los
negocios. Así es importante contar con la información suficiente y necesaria para
informarse de las opciones de inversión que se abren todos los días, de manera de poder
llegar a mas consumidores de los productos que usted pueda ofrecer.
Por tal razón no dude en consultarnos y pedirnos la información que pueda ser de su interés
ya que en este momento pueden existir las condiciones de mercado para que su producto
sea el que mejor se posicione en Chile.

El emprendedor mexicano derossi 2002

POR: Salo Grabinsky Gil 21 / 05 / 2012

Un amigo mío me hizo llegar un libro publicado , en principio en inglés por la OECD en 1971 y luego traducido por la UNAM algunos años después que se llama \”El Emprendedor Mexicano\”. (The Mexican Entrepreneur)
Su autora es Flavia Derossi que en esa época trabajaba en la OECD en Paris y estuvo varios meses en el país para hacer esta investigación y hacer encuestas a 80 hombres (casi todos) y una que otra mujer, sobre sus negocios. Es interesante leerlo y sobre todo comparar treinta años después y bajo la perspectiva del siglo XXI para ver como evolucionaron.
Las entrevistas de este libro las hizo la mamá de mi amiga la periodista Anna Fusoni y aunque se mantuvo el anonimato de muchos de los encuestados, salen fácilmente a relucir nombres de grandes empresarios actuales, o así logre deducirlo en bastantes casos. Obviamente algunos han fallecido ya y otros ya perdieron sus empresas por las turbulencias de esta racha de crisis.
En mis conferencias y seminarios hablo del emprendedor tradicional, hombre, líder absoluto con intuición , con las ideas solo en su cabeza y que en la mayoría de los casos gobierna en forma autoritaria y sin contrapesos su negocio. Este emprendedor tradicional existió desde la Segunda Guerra Mundial y tuvo su época de esplendor en las tres décadas posteriores. Precisamente en 1971 cuando Derossi escribió este importante libro todavía México estaba en bonanza con crecimiento sostenido, poca inflación y el dólar seguía a $ 12.50 . Pocos años después empezó un proceso de descomposición, cambios acelerados , turbulencias e inseguridad que no ha parado hasta esta fecha.
La autora define al emprendedor, lo ubica en el contexto de esa época e incluye un concepto interesante llamado el \”familiarismo\” en el negocio, o sea la presencia de parientes en estos, ya sea trabajando , como accionistas o como parte del Consejo de Administración. Da su opinión favorable a este familiarismo en los negocios lo cual es importante, no sin comentar también los defectos de tener miembros incapaces en el negocio, dedicados a gastar el dinero de sus ancestros y a su falta de interés por continuar el proyecto familiar y la facilidad de algunos herederos para vender sus negocios a competidores nacionales y sobre todo estadounidenses.
Lo que me pareció fascinante fueron las entrevistas. Grandes líderes empresariales hablando de sus orígenes, de sus familias que perdieron todo durante la Revolución Mexicana o de llegar al país como inmigrantes sin dinero ni estudios sino con hambre y el tesón por mejorar su situación . La mayoría definían a su negocio como una empresa familiar con el firme deseo de quedar así indefinidamente y no vender, aunque algunos ya estaban asociados con terceros.
Leyendo estas entrevistas se percibe por un lado el empuje de personas

trabajadoras, de carácter férreo y personalidad acostumbrada a ser obedecida, con Consejos directivos que no cuestionaban su parecer sino aceptaban sus decisiones . Muchos tenían ya a hijos ,yernos y en pocos casos mujeres de la familia trabajando y algunos ya habían mandado a sus sucesores potenciales a estudiar carreras y postgrados, preferiblemente a Estados Unidos.
La ironía es cómo muchos defienden el status quo, el hecho de tener altos aranceles a casi todos los productos importados para proteger la industria, esquema que funcionó muy bien en esos treinta años, aunque algunos se jactan que están preparados para la competencia exterior y unos pocos exportaban un mínimo porcentaje de su producción dado que el mercado interno crecía en forma sustancial y sobrepasaba siempre la oferta y capacidad de los industriales mexicanos.

Como dice mi tía ¿¡ Qué tiempos aquellos , señor Don Simón!?
Leyendo las historias de magnates textileros, productores de zapatos o de vino , de juguetes de plástico, muebles etc. me vienen a la mente datos como que en Puebla, Tlaxcala y Orizaba la industria textil ya es mínima , que leí hace poco que en Guadalajara la empresa de calzado Canadá de la familia López otrora líder absoluto en México ya dejó de producir artículos y los nuevos dueños van a vender los inmuebles y equipo a precios que, me imagino, serán muy castigados y que las empresas de vinos y licores fueron absorbidas por grandes casas internacionales y ni hablar de los productores de juguetes (muñecas), muebles , televisores . Además de que muchos de estos personajes que hicieron historia empresarial ya no están al mando de sus negocios…o estos ya no existen. Es algo nostálgico y que da cierta tristeza.
Claro que hay grandes éxitos tales como Bimbo, CEMEX, COMEX, grupo Modelo , IUSA y otras industrias de reciente creación (En promedio tienen 50 años de operación lo cual no es casi nada en la historia del mundo actual) que sí se adaptaron a las circunstancias y prosperaron para ser emporios a escala mundial, pero lo importante es notar como en tan corto plazo (treinta y pico de años) el entorno cambió radicalmente , las premisas en que se basaban estos emprendedores han caído estrepitosamente y que las continuas crisis han hecho realidad la tesis de \”destrucción constructiva\” de las empresas de expertos como Schumpeter.
¿Conclusiones? Hay que adaptarse a los cambios irreversibles y sin precedentes que tenemos , estar preparado a una variedad de contingencias, tener estructuras flexibles y ser emprendedores o emprendedoras profesionales con la capacidad, intuición y visión que permitirán a sus empresas, familias y patrimonio sobrevivir en estos tiempos.

Por qué si trabajamos más…. Cada vez estamos peor?

POR: Juan Carlos Valda (*)  05 / 05 / 2016
Era un lunes especial en la empresa de don Pedro González, el día en que el contador de la firma realizaría la presentación del resúmen de lo sucedido durante el año ante el titular de la empresa y su grupo más cercano de colaboradores.

Se trató de un año en el cual la actividad de “González e Hijos” había mostrado un nivel de recuperación importante respecto de los anteriores. El volumen de las ventas no solamente se había mantenido sino que incluso creció un 30 %, lo cual motivó la necesidad de contratar nuevos operarios y empleados para llevar adelante la gestión de la Empresa.

Todo hacía pensar que sería una reunión tranquila, en la que habría motivos más que justificados para festejar y brindar por el crecimiento del negocio, tal como podía “leerse” en las caras distendidas de todos. Por ello a nadie extrañó que uno a uno fueran entrando a la sala de reuniones en medio de bromas y risas para así, en ese marco, comenzar la exposición.

A lo largo de la misma, los rostros fueron cambiando, el nerviosismo se fue haciendo presente mientras el silencio se hacía más tenso y el ambiente comenzaba a tornarse incómodo para todos.

El cuadro de situación planteado por el contador era muy claro y no dejaba margen para dudas. La empresa no estaba en buenas condiciones económico-financieras, es más, el nivel de incertidumbre respecto del futuro era más que justificado.

A todos les costaba comprender lo que estaban escuchando y el comentario era casi unánime – “cómo puede ser?” – .
Cómo explicar que, en un período marcado por un crecimiento de un tercio en el nivel de facturación acompañado de un importante aumento de la cartera de clientes, en el cual la empresa estaba trabajando casi a un nivel del 80/90% de su capacidad instalada y durante el cual había sido necesario habilitar 3 turnos de trabajo para poder abastecer las necesidades de producción, el resultado había sido malo?

Esta situación que acabo de describir de manera muy somera, lamentablemente no es tan difícil de encontrar en las pequeñas y medianas empresas hoy en día. La pregunta que surge casi naturalmente es “Cómo puede ser que si estamos trabajando cada vez más, no veamos el resultado de nuestro esfuerzo en términos de un flujo de caja menos tenso o de un margen que podamos dedicar a reinvertir en el negocio?.”

Evidentemente, en estas circunstancias hay mucho para analizar junto al empresario. No sólo debemos demostrarle que pueden existir problemas operativos (que seguro serán los más fáciles de identificar) sino que fundamentalmente debemos ayudarle a ser consciente que lo habitual es que estas situaciones suelen ser una manifestación de una forma o un estilo de dirigir el negocio que ya no responde a las necesidades estratégicas y competitivas que el mercado le está demandando.

Muchas veces el pequeño y mediano empresario tiende a confundir conceptos y expresiones que pueden parecer similares pero que no lo son, como por ejemplo:

o No es lo mismo el crecimiento que el desarrollo para evaluar el grado de evolución de una empresa. Podemos decir, de manera suscinta, que el crecimiento es un concepto que está más relacionado con el mero aumento del tamaño de un cuerpo o de una organización (mayor nivel de facturación, mayor cantidad de empleados, más bienes de capital, más metros cuadrados y hasta una mayor capacidad productiva) mientras que el desarrollo está vinculado íntimamente con la incorporación de las capacidades para generar mayor valor por parte de la empresa (mayor nivel de conocimiento, desarrollo de competencias, una cultura organizacional alineada con las necesidades del negocio, etc.).

o No es lo mismo una empresa eficaz que otra eficiente. No es lo mismo hacer las cosas (eficacia) que hacer bien aquellas cosas que realmente hay que hacer y de la manera en que hay que hacerlas.

o No es lo mismo una empresa grande que una gran empresa. Una empresa grande es simplemente la que ha crecido, mientras que una gran empresa es la que ha desarrollado las capacidades para brindar un nivel de servicio o de producto diferente, más allá de su tamaño.

Hay un momento en la vida de las pequeñas y medianas empresas (si no queremos repetir la experiencia de “González e Hijos”) en el cual es preciso ser conscientes que el modelo basado en el mero crecimiento o en la conducción basada únicamente en el seguimiento de las variables numéricas (facturación, nivel de producción, cantidad de personal, por ejemplo) deben dejar de ser los parámetros con los cuales debemos evaluar nuestra gestión y para ello lo primero que debe cambiar es nuestra visión de la función del management o de la dirección de la empresa porque absolutamente ningún cliente estará dispuesto a pagar un centavo extra por nuestros productos si ese centavo esta destinado a “financiar” nuestras ineficiencias en lugar de brindarle un mayor nivel de satisfacción.

Nuestro contexto macroeconómico nos golpea a diario y nos obliga permanentemente a replantearnos cómo estamos trabajando (o al menos cómo deberíamos estar haciéndolo). La falta de liquidez con la que suelen convivir las pequeñas y medianas empresas , la disminución de la demanda de nuestros productos, la excesiva y encarnizada competencia en nuestros mercados, la imposibilidad de contar con un nivel de capital de trabajo acorde a la necesidad de nuestro giro comercial, la caída en los índices de rotación de las carteras, las tasas de interés que debemos abonar para poder financiar nuestra actividad, la presión tributaria, son algunas de las respuestas que comúnmente esgrime el pequeño y mediano empresario al tener que explicar el por qué no logra los resultados que la empresa necesita para continuar su desarrollo.

En esas mismas razones está la raíz del problema, si Uds. las releen verán que en todos los casos la empresa se “coloca” a expensas de lo que decidan los demás, ya sean clientes, competidores, bancos, el gobierno, etc. El hecho de considerarnos “víctimas” permanentes hace que siempre la responsabilidad esté puesta fuera de nuestro alcance y que por lo tanto lo único que podemos hacer es tratar de subsistir redoblando esfuerzos para hacer más de lo mismo (o sea, de lo que siempre hicimos) de la mejor manera posible hasta que todo, supuestamente, cambie (lo cual en la mentalidad de nuestra empresa significa que todo vuelva a ser como una vez fue). Obviamente, hacer más de lo mismo en un contexto radicalmente distinto, nunca va a asegurarnos que obtendremos los resultados que alguna vez hemos logrado pero sin embargo, bajamos la cabeza y arremetemos más fuerte una y otra vez.

Y por supuesto, no es cuestión de fuerza o de cantidad de esfuerzo, sino de comprender que el contexto no cambiará para nosotros si previamente no cambiamos nosotros mismos. Albert Einstein nos dijo:

”No podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente”.Existen varios fundamentos para explicar lo que le ha sucedido a nuestros amigos de “González e Hijos” (y a muchos pequeños y medianos empresarios), algunos de los cuales vamos a enunciar a continuación.

 Se vive el día a día. No existe planeamiento ni presupuesto de ningún tipo con lo cual, es imposible preveer cualquier dificultad y cuando ésta ocurre, debe solucionarse a cualquier costo, con el irremediable impacto sobre la salud de la empresa. El empresario se ubica en medio de la rueda operativa lo cual le quita cualquier posibilidad de tener una perspectiva sobre la marcha de la empresa distinta a la que puede tener cualquiera de sus colaboradores. La visión estratégica de mediano y largo plazo y el análisis que podría realizar desde una posición externa al vértigo del día a día se ve totalmente como imposible.

 Se confunde lo económico con lo financiero y ante los problemas de caja (que pasan a ser moneda corriente) se suele privilegiar la visión del flujo de fondos sobre la rentabilidad (pero no de manera consciente). Dentro de la manera de pensar del empresario parecería que no hay un claro reconocimiento de las consecuencias económicas de ciertas decisiones hasta que aparecen “mágicamente” en el cuadro de resultados. Pocas veces es plenamente consciente del impacto, por ejemplo, de costo de los fletes adicionales como resultante de una mala planificación de producción o por una logística que únicamente despacha productos sin evaluar las mejores opciones y condiciones.

 Se privilegia lo urgente sobre lo importante. Nunca se cuenta con el tiempo necesario para realizar los análisis y replanteos que la empresa requiere porque el empresario se encuentra siempre demasiado ocupado. De ese modo, los problemas y los errores se repiten una y otra vez con los costos y gastos extras que ello implica y que, para completar el cuadro, tampoco se analizan respecto de su razón de ser.

 Se recurre siempre al voluntarismo como medio de solución de cualquier problema. Parecería que cualquier dificultad puede solucionarse sólo con más horas de trabajo, con más personas ocupadas, con jornadas laborales más largas, etc. Pero no es así, no siempre es posible competir con incrementos en la cantidad de empleados cuando nuestros competidores están invirtiendo en nuevas tecnologías. No es posible simplemente pensar que los clientes y/o proveedores “acompañarán” a la empresa en cualquier circunstancia y que sabrán justificar nuestras deficiencias basándose en la cantidad de años de relación comercial. Es impensable que el gerente del banco nos brinde la línea de crédito que necesitamos porque la empresa está compuesta por “buena gente de trabajo”

 Se suelen confundir los medios con los fines,por ejemplo, el nivel de facturación es uno de los medios, y sólo uno, para alcanzar la rentabilidad. Pero como hemos mencionado, muchas veces para aumentar la facturación (el medio) resignamos rentabilidad (el fin) vía descuentos, promociones, etc. o damos plazos de cobranza demasiado generosos o directamente le vendemos a clientes de dudosa reputación.

 No se consideran los costos ocultos de mantener un determinado nivel de actividad sin el correspondiente nivel de calidad de gestión. Desde la perspectiva del empresario pyme parecería que las únicas consecuencias de elevar el nivel de actividad sería elevar el nivel de ingresos. Prácticamente nunca se analiza y se pondera las consecuencias negativas de esa decisión en términos del incremento de costos y del esfuerzo al que se ven sometidos los activos de la empresa. Mantener un nivel de actividad excesivo durante un período extenso puede poner en serios riesgos nuestra capacidad de producción a futuro si las maquinarias, por ejemplo, no están preparadas para ello .

 No hay una visión realista del mercado atendido y de las posibilidades de la empresa para atenderlo competitivamente, con lo cual, muchas veces, con la “sana intención” de venderle a todos los clientes no somos conscientes que no contamos con los recursos necesarios (capital de trabajo) y por lo tanto, lo habitual es que todos los clientes se sientan disconformes y con un nivel de insatisfacción muy alto. Como consecuencia de ello, la fidelización de nuestros clientes disminuye y el costo de tener que reponer los clientes perdidos, aumenta.

 No se cuenta con el flujo de fondos necesario. No es extraño que encontremos un elevado nivel de inmovilización de activos especialmente en deudores por ventas (consecuencia de un aumento de ventas sin la correspondiente eficiencia de las cobranzas) o en bienes de cambio (porque no siempre los pronósticos de ventas y producción se encuentran bien integrados). Como consecuencia de dicha inmovilización de activos, comienzan a acumularse saldos en el rubro de cuentas a pagar (ya sea comerciales y/o fiscales) pero lo que es peor, comienza a deteriorarse la imagen de la empresa y por lo tanto, el riesgo de trabajar con ella. Los bancos comienzan a “castigarla” con condiciones (tasas de interés) más elevadas que las habituales en el mercado como fruto de la situación. Los proveedores optan por cotizarnos a precios que también tienen incorporados el factor de incertidumbre respecto de la posibilidad de recuperar su capital (cuando nos siguen vendiendo). También suele suceder que algunos de ellos opten por no trabajar más con la empresa y por lo tanto haya que abastecerse con otros que o bien nos cobran valores muy por encima de los habituales en el mercado o nos obligan a pagarles de manera inmediata. Ambos casos implican contar con una liquidez que la empresa no suele tener, y que necesita para poder operar, por lo tanto, lo habitual es que se intente recurrir a la financiación bancaria o extra bancaria con el sobre costo que ello implica y que no siempre reflejamos sobre el margen de rentabilidad, hasta que la realidad nos golpea a fin de mes.

 Es común que las pequeñas y medianas empresas presenten un notorio desbalance entre las cuentas a cobrar (calidad de las mismas, plazos y solvencia de los deudores) y las cuentas a pagar. No es extraño para una pyme el sentir permanentemente que la fecha de pago siempre es un compromiso cierto y conocido mientras que la fecha de una cobranza es simplemente una posibilidad. Es demasiado habitual que para mantener el nivel de actividad con el objetivo de generar los recursos para poder seguir “girando” aún en las condiciones mencionadas en el punto anterior, la empresa tome riesgos muy importante respecto de sus actividades. Y creo que todos los que conocemos la problemática pyme sabemos que si el empresario tiene como preocupación y ocupación fundamental de cada día el tener que cubrir el banco, durante ese tiempo, no puede dedicarse a dirigir el negocio ni a desarrollar nuevas oportunidades para que su empresa evolucione.

Por supuesto que estos son solamente algunos de los hechos que afectan la vida de las pequeñas y medianas empresas, pero lamentablemente, en la mayoría de los casos son situaciones que no por conocidas, son evitadas. Peor aún no sólo el empresario se ha acostumbrado tanto a ellas que ya no las ve (aún cuando las tiene delante suyo) sino que tampoco las relaciona con el impacto directo que tienen sobre la rentabilidad, ocasionándole sorpresas tan desagradables como la planteada en el comienzo del artículo.

Por lo tanto, la empresa que hasta ahora estaba girando frenéticamente como un trompo recién lanzado, comienza a perder el impulso inicial y corre el riesgo de caer en cualquier momento. La única defensa que intenta el empresario es aumentar el ritmo de giro del negocio pero eso no ataca la raíz del problema, que permanece inalterable. Así como habitualmente decimos que el dirigente de la pyme pasa gran parte de su día apagando incendios en este caso podemos decir que el aumentar el ritmo de giro de la empresa, tiene el mismo efecto que un gran viento sobre un incendio, lo avivará mucho más aún y paradójicamente cuánto más se trabaje, peor estará.

Lamentablemente, para el empresario, este cuadro no se soluciona con dinero (acceso al crédito) y digo, lamentablemente porque el problema es mucho más profundo. Es necesario replantearse drásticamente todo y cuánto la empresa hace y cuestionarlo desde la visión del valor generado para nuestros clientes. La situación puede comenzar a encauzarse cuando se tome conciencia de lo que realmente está sucediendo, cuando se tome la  decisión de “atacar” el órgano inflamado y no sólo se contente con  intentar bajar la fiebre que no es más que un reflejo del verdadero  mal.

El empresario debe reconocer esta situación y aceptar que debe  cambiar su estilo. Cuánto? TODO lo que sea necesario para que la  empresa se torne competitiva y eso implica no solamente redefinir su  rol dentro de la gestión sino incorporar nuevas formas de ver las  cosas, porque como planteara Paul Allaire: “Para hacer las cosas de manera diferente…  hay que verlas de manera diferente”

Únicamente de este modo, dejaremos de preguntarnos “por qué si  trabajamos más…. Cada vez estamos peor”

(*) Juan Carlos Valda

jcvalda@gmail.com

Fundes Pyme

POR: Ricardo Bolaños Barrera  21 / 05 / 2012
Las Pequeñas y Medianas Empresas no tienen acceso a servicios de consultoría por los altos costos que ésta representa con respecto a sus ingresos. Sin embargo las PYME´s son las que probablemente más lo necesitan, y también las que más fácilmente logran mejorar sus procesos.

Las pequeñas y medianas empresas representan el 98% del total de las empresas en México (Fuente: Secofi). Son éstas las que más problemas tienen, menos apoyo, imposibilidad de acceder a créditos o asesoría. Los pequeños y medianos empresarios -mayoritariamente- tienen un profundo conocimiento técnico, pero una gran aridez administrativa. Éstos nacen de una ventaja competitiva personal basada en algún diferencial técnico: excelentes vendedores, muy buenos técnicos o sobresalientes artesanos.
Cuando ellos se encargan del proceso todo funciona bien. La primera etapa de crecimiento es al contratar personal, normalmente auxiliares administrativos y técnicos, o probablemente vendedores. Estos nuevos empleados más que ayudar al empresario, sólo siguen sus ordenes, son literalmente mano de obra, sigue habiendo una sola cabeza: la del empresario. La segunda es cuando el empresario empieza a delegar. Éste tiene problemas ya que no puede separarse de la operación, sufre \”ceguera de taller\”, no confía en sus subordinados y cree que el único que puede resolver los problemas en la empresa es él.
En esta etapa crítica el empresario se da cuenta -algunas veces- que necesita ayuda. Al tratar de buscar opciones encuentra desde cursos de pequeña empresa, hasta caras consultorías de prestigiados despachos enfocados a asesorar grandes empresas. En los últimos años han venido dándose diferentes movimientos de apoyo y ayuda a la pequeña y mediana empresa. Estos programas están patrocinados por universidades, secretarías y organizaciones privadas.
El Lic. Sergio Ortiz, director del departamento de Negocios y Administración del Tecnológico de Monterrey, comentó \”las empresas pequeñas son el motor de desarrollo del país, ya que son numerosas y normalmente están mal administradas. Nosotros apoyamos a los pequeños empresarios con diferentes programas de consultoría conjunta y clínicas empresariales de nuestros alumnos. Tenemos también un diplomado para que los pequeños empresarios normen su administración\”. Es muy importante para el emprendedor conocer las opciones que tiene para mejorar su negocio.
Existen diferentes opciones de ayuda al pequeño empresario: Bancomext apoya a la exportación; las cámaras apoyan a sus agremiados; y FUNDES apoya a la microempresa.

FUNDES
FUNDES es una institución privada sin fines de lucro, constituida legalmente en 1993 como sociedad civil por la COPARMEX y un grupo de empresarios mexicanos que comparten los principios de FUNDES Suiza y su han asociado con dicha institución aprovechando así sus enfoques, métodos y experiencias, para trabajar a favor de las pequeñas empresas del país.
FUNDES es una iniciativa del sector privado suizo, creada en 1986 con el objeto de contribuir al progreso integral de la América Latina, mediante acciones encaminadas a impulsar el fortalecimiento de las empresas pequeñas, aplicando el concepto de \”desarrollo sostenible\”.
FUNDES México forma parte de un grupo de instituciones instaladas en América Latina, siete de ellas en operación: Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Guatemala, Panamá y Venezuela; y dos de reciente creación: Argentina y Honduras.
La misión de FUNDES contempla \”promover a propietarios de pequeñas empresas en América Latina como elemento estratégico para lograr el desarrollo sostenible de la región\”. FUNDES ha desarrollado una propuesta metodológica para facilitar el cambio de conductas de los propietarios de PYMES, basada en conceptos andragogía, contructivismo, Programación Neuro Lingüística y aprendizaje por acción.
El Lic. Miguel Angel Serrano, Director General de Fundes México Comenta que \”uno de los problemas con la educación del empresario es la forma en la que éste la recibe. El empresario es un adulto, independiente, de éxito, al que no le gusta ser tratado como \”alumno\”. Por eso FUNDES basa su educación en andragogía (educación para adultos) y aprendizaje en la acción, con lo que al empresario le provoca un impacto mayor\”.
El Dr. Mario Astorga, Gerente internacional de Fundes Inc., comentó referente a la metodología: \”La selección hecha por FUNDES ha sido oportuna, intuitiva, y experimental, no obstante los resultados a la fecha soportan ampliamente lo obrado. Las instituciones especializadas en capacitación de propietarios de PYMES han valorado los instrumentos desarrollados por FUNDES y en los últimos meses se aprecia en esas instituciones un cambio en las propuestas metodológicas en la misma dirección iniciada por FUNDES hace algunos años. El diálogo de conversación sobre fundamentos metodológicos, herramientas y procesos dejará a corto plazo de ser superficial. Será necesario ahondar más profundamente en los modelos teóricos que respaldan las opciones elegidas\”.
El modelo de intervención usado por ellos, se basa en dos fases: orientación al crédito y cartera más amplia de servicios. La PYME no tiene acceso al crédito, sin embargo es parte muy importante en el desarrollo de la PYME. Por otro lado el crédito dinamiza los mercados relativos. Los objetivos de la orientación al crédito son quitar de las PYME la etiqueta de marginal y marginada que ha tenido hasta ahora. Si bien los modelos para otorgar créditos a las PYME han mejorado, aún no son la solución esperada por todos los pequeños empresarios.
La segunda fase consiste en orientarse a una cartera más amplia de servicios. Son tres factores que gravitan con similar fuerza: el acceso al crédito, el know-how gerencial del empresario y las condiciones del entorno. El error consistiría ahora en suponer que cada institución debe perseguir los tres objetivos, en cada mercado en que participa.
Para darle autosostenibilidad a la pequeña empresa, hay que preocuparse que ésta sea capaz de realizar, por sí misma, todas las funciones vitales para mantenerse en el mercado. Para ello, no basta darle el pescado (crédito, asesoría, información), hay que enseñarle a pescar: debe aprender a hacer distinciones y sentar prioridades, según la realidad y las necesidades de su negocio.
El desarrollo sostenible de la pequeña empresa pasa también por la autosostenibilidad de las instituciones de desarrollo. No hay dineros suficientes para atender las necesidades de los seis millones de PYMEs de América Latina. Sólo si las instituciones de desarrollo logran autofinanciarse y, lo que es más, generar beneficios que sirvan para mejorar calidad y cobertura, se podrá dar servicios a una mayoría PYMEs. Los fondos de desarrollo y la caridad, en este sentido, únicamente deben ser usados como capital semilla para afianzar instituciones y metodologías. Su uso permanente, sin embargo, conlleva el riesgo de una creciente falta de competitividad en los programas, la que atentaría finalmente contra los mismos beneficiarios.
El desarrollo sostenible de la PYME pasa también por condiciones de entorno equitativas. No sirve que programas, por serios e importantes que sean, doten a la pequeña empresa de herramientas, si no las pueden usar porque la legislación vigente las discrimina, sea en el área tributaria, laboral, comercial, financiera o administrativa.
Estos tres objetivos deberían constituyen la base para la futura mejoría de la PYME. La tarea es descubrir cuál es la combinación más efectiva en un mercado dado, según las capacidades y recursos, como también las oportunidades y amenazas que éste nos ofrece. Sin embargo, hay ciertos factores críticos comunes para cada tipo de servicios y otros particulares para cada uno de ellos.
La capacitación es clave para el desarrollo de las PYMEs. Si bien el pequeño empresario, normalmente no le llama la atención regresar a la escuela como tal, si está muy interesado en capacitarse.

FACTORES CRITICOS DE LA CAPACITACIÓN

Existen algunos factores que son críticos para el desarrollo de la PYME, estos son: Pertinencia, innovación, alta calidad con bajos costos de operación, control total de la cadena cliente-distribuidor, internacionalización y mercado asociativo. Cada una de ellas conlleva un pilar de sostenimiento para la PYME.
La pertinencia ayuda a que el programa surja de necesidades reales, demandas y hábitos de aprendizaje de los propietarios de pequeña empresa. La mayoría de los programas de capacitación existentes en el mercado simplemente reducen los problemas e instrumentos de gestión para gran empresa a una pequeña dimensión.
La Innovación ayuda a que el empresario aprenda de manera real. Hay que saber emplear, en cada caso, los medios o la combinación de medios más apropiados: software, vídeo, televisión, radio, prensa, texto, juegos, casos o role-playing. Tenemos que aprovechar e integrar los revolucionarios progresos tecnológicos en informática y comunicaciones. Se deben de utilizar tecnologías modernas que le den un mayor impacto a la capacitación.
Alta calidad con bajos costos operacionales significa conjuntar dos de los factores más preciados en los negocios: la calidad y el bajo costo. En capacitación, se debe normalmente enfrentar la disyuntiva entre altos costos en la producción y la baja calidad en la ejecución. Un profesor de buen nivel y buenas metodologías significa, para pequeños grupos de educación a adultos, un costo que los participantes no pueden o no están dispuestos a pagar. Las metodologías de FUNDES apoyan al facilitador con materias pre-elaborados, lo que asegura el bajo costo de ejecución de los programas, su competitividad en precio y su alta calidad.
Control total de la cadena cliente-distribuidor. Un importante porcentaje de fracaso de los programas de capacitación se debe a la distorsión del diseño original durante el traspaso de un formador a otro. FUNDES se hace responsable de la calidad de sus programas, en cada etapa del proceso, desde los estudios de necesidad y hábitos de aprendizaje hasta la evaluación de su impacto. Este control de calidad incluirá el mercado de los programas, la formación de los encargados de capacitación, la formación de formadores y la evaluación en aula de las actividades. El elemento fundamental dentro de esta cadena es la formación de formadores, ya que sólo a través de ellos se puede lograr el impacto deseado en los programas presenciales.
Internacionalización. Aún cuando existen diferencias idiomáticas y culturales entre los países de habla hispana de la región, los contenidos básicos de los programas de gestión son similares. Al desarrollar los programas con una perspectiva internacional, FUNDES mantiene los costos de desarrollo comparativamente bajos, lo que permite ofrecer los cursos a un precio unitario muy competitivo, manteniendo su alta calidad.
Conjuntando la capacitación, el acceso a créditos y la consultoría, se puede asegurar en gran medida el éxito del empresario. Las pequeñas empresas son la base de las economías de América Latina, el mejoramiento, profesionalización y capacitación de las empresas, será clave fundamental para la competencia futura de las empresas en el entorno global.
Escrito en 1998.