Diferencias entre Millennials y Baby Boomers

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Conocer las características de cada generación te ayudará a integrarlas más fácilmente en tu empresa; un equipo unido generará un ambiente laboral sano y hará a tus empleados más eficientes.

 

Para saber más:
FamiliasEmpresarias.MX/DesayunaYAprende

 

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¿Por qué Coaching para mujeres?

POR: Bibiana Cortázar Ramírez 27 / 08 / 2012

En este espacio presentaré estrategias para valorar y potenciar estas virtudes a través del Coaching, y para que tomemos la decisión consciente de alejarnos de emociones negativas de rezago, rechazo, desigualdad que pueden estar presentes y que pueden surgir de circunstancias como:

• Las brechas que actualmente persisten en diferentes sectores económicos en los cuales las mujeres reciben salarios y pagos relacionados con resultados, en promedio más bajos que sus pares con desigualdad en oportunidades de empleo y roles sexualizados, entre otros.
• Creencias culturales arraigadas en muchas mujeres sobre su “deber ser” y sobre los diferentes roles que desarrollan como profesionales, madres, esposas, hijas, hermanas entre otros.
• Poco equilibrio o escaso balance natural entre el velar por el bienestar de quienes la rodean y proyectar su vida laboral.
• Dar más a los demás, enfocarse más en su familia, sus hijos, su casa, olvidándose de sí misma, sus metas, sueños y aspiraciones.
• Pensamiento limitante, ausencia de fe en sus capacidades para transformar su realidad.

Frente a estos aspectos, debemos observar y relacionar los hechos presentes en cada una de nosotras y la percepción que tenemos sobre estos.

Por lo anterior te invitaría a preguntarte: ¿Soy feliz? ¿Mi vida podría ser diferente? ¿Quiero que sea diferente? ¿En qué aspectos quiero que sea diferente? ¿Hasta dónde quiero llegar? Y después de encontrar respuesta a estos interrogantes, nuevamente pregúntate: ¿Soy consciente de mis recursos internos para potencializar mi cambio? y ¿Tengo un plan de vida para conseguirlo? ¿Cómo implemento mi plan? ¿Se cómo activar mi potencial transformador para alcanzar lo que sueño, anhelo y deseo? y ¿Cómo sabré si lo he logrado?

En este dialogo interno te puede aportar el Coaching con un enfoque que reconoce las circunstancias particulares y diferenciadoras que vivimos nosotras las mujeres, porque hay que reconocer que en nosotras existe el potencial como agente comprobado de cambio en el mundo empresarial, aportamos nuestro pensamiento independiente, tenemos habilidad para establecer puntos de vista de manera asertiva y tenemos un liderazgo convocador, características valiosas en cualquier ámbito relacional.

Déjame contarte el caso de una mujer muy especial con la que tuve la oportunidad de compartir, en una de las sesiones me comento: “Sabes, Bibiana, soy una mujer de 37 años, me considero agradable físicamente, estoy preparada profesionalmente, tengo un alto cargo en una compañía con reconocimiento nacional, tengo un extraordinario salario, pero no tengo con quien compartirlo. No tengo pareja, no tengo hijos, no tengo vida social, llego muy temprano a la oficina antes de las 7:00 am, antes que todos lleguen, durante el día estoy resolviendo las dificultades de mis colaboradores lo que me obliga a desarrollar mis funciones desde las 4:00 de la tarde y en ocasiones hasta las 10:00 de la noche, entonces, ¿En qué tiempo puedo relacionarme con otras personas? ¿Cuidarme? ¿Ir al gimnasio, salir con mis amigos?”.

Muchas mujeres pueden estar viviendo situaciones similares con un elemento en común, no tienen vidas satisfactorias, han alcanzado el éxito en algunas facetas de sus vidas y se sienten desbalanceadas y de hecho es así, lo están, sin embargo, la vida puede ser satisfactoria en todas sus dimisiones.

El final de la historia de mi clienta, es que encontró la manera de equilibrar su vida a través sus propias respuestas.

La buena noticia, es que existen mecanismos y metodologías del Coaching que podemos poner en práctica para obtener un resultado concreto, que bien se podría resumir en gozar de una vida plena y gratificante, la vida que realmente queremos, donde ratifiquemos nuestra condición de mujer y exploremos el maravilloso potencial que tenemos.

Te invito con profunda amistad a vernos en este espacio para que encontremos o rencontremos nuestro camino de felicidad, que nos permita disfrutar el recorrido y obtener mayores resultados.

¡Con gratitud y amor!

Pagina Web: http://www.degerencia.com/articulo/por-que-coaching-para-mujeres

Contacto: Bibiana Cortázar Ramírez http://www.degerencia.com/bibiana-cortazar

Los secretos de la mujer exitosa

POR: Sergio Vadillo Bueno 30/ 03 / 2016

“La libertad es la esencia de la vida;
el resultado de la vida es la expansión
y el propósito de la vida es la felicidad.”

Jerry Hicks

En el mundo actual, muchas de las fórmulas de éxito de personas y organizaciones, públicas y privadas, parecen estar basadas en el fracaso de los demás; es fácil observar como se establecen, con gran frecuencia, relaciones en las que para que alguien gane, otro u otros tienen que perder.

La convicción de que solo se gana cuando otro pierde o que solo gana lo que aquel pierde, establece formulas que impiden que se den relaciones ganar – ganar, es decir relaciones en las que, al hacerse sinérgicas, todos ganan.

Recordemos que sinergia significa, según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española:

1. f. Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales.
2. f. Biol. Concurso activo y concertado de varios órganos para realizar una función.

Las relaciones ganar-perder son, a todas luces, contra natura, es decir que van en contra de la naturaleza, en este caso la del ser humano. Pareciera como si la convicción fuese que, para ganar o para ganar más, no existiese más fórmula que esa.

Quizá, con la finalidad de que nos esforzáramos siempre más, desde muy temprana edad, nos hicieron saber que somos los arquitectos de nuestro propio destino. Al correr de los años, como en todos los temas y renglones, normamos nuestro criterio al respecto, ya sea confirmando ciegamente ese viejo dicho popular o bien, considerando, en mayor o menor medida, que son las circunstancias y nuestro entorno (en lo que tenemos poco o ningún control) quienes determinan nuestra suerte en la vida.

Las ideas que nos repetimos o escuchamos, con suficiente frecuencia, acaban convirtiéndose en creencias personales. Ello explica por qué, lo que es verdad absoluta para algunas personas, es una gran mentira para otros. Cada persona tiene una cultura, valores, diferentes; sin embargo, hemos de considerar que, el
hecho de que, otros piensen diferente que yo no quiere decir que estén equivocados.

Por lo anterior, cuando tratamos con terceros de definir el éxito, nos encontraremos con una gran cantidad de conceptos diferentes entre si, a veces complementarios, otras incluso opuestos. Al final, todos, o casi todos, acordaremos que el gran objetivo de la vida es ser feliz, consecuentemente, la felicidad es la principal de las metas a alcanzar y, por tanto, en la medida que lo logremos, tendremos éxito. Las personas relacionamos la felicidad, en diversas
proporciones, con aspectos materiales, espirituales y emocionales.

Es indiscutible que el ser humano tiene por naturaleza la tendencia a ser feliz,
tendencia contraria a la de existir para ser usado o abusado. Por ello su naturaleza le ha dado una clara tendencia a buscar su desarrollo, su crecimiento; tiene además una natural orientación a la colaboración y al logro de resultados individuales y de grupo.

Todos aquellos actos contrarios a la razón de ser de la persona humana y que, por tanto, vayan contra su naturaleza, impiden su motivación, su felicidad, su realización. Es por ello que al establecer relaciones de este tipo la persona reacciona de manera que, quien ejerce autoridad sobre ella, reafirma consecuentemente sus suposiciones básicas en relación a la gente; ideas tales como: es irresponsable, quiere esforzarse lo menos posible, es tonta, requiere mucha vigilancia, no es creativa, solo es capaz de hacer tareas o procesos sencillos bajo supervisión estrecha, etc. Lo anterior conforma un evidente círculo vicioso que no es visto por gran número de padres, jefes, ejecutivos y funcionarios y, por ello, no tienen muchas posibilidades de salir de un sistema que ellos mismos crearon.

En realidad no es importante descubrir que fue primero, si la actitud negativa del hijo, subordinado o cualquier persona, o la actitud de desconfianza de quien así les califica. Como fenómeno sistémico podemos modificar cualquiera de estos 2
elementos y se modificará el otro.

La experiencia de las personas que respetan a los demás, que ven en ellas cualidades más que defectos, que están centrados en las soluciones y no en los problemas, es contraria a la de aquellos que descalifican permanentemente a los demás. Aquellos, rápidamente encuentran formulas que generan sinergias y bienestar personal y colectivo.

A lo largo de la historia de la humanidad unos han gobernado a otros, unos han
tenido mando y poder sobre otros (esclavos, alumnos, empleados, gobernados, hijos, etc.). Cuando en consecuencia de actos de autoridad o sometimiento se limita a las personas, simultáneamente se limita también su genio creativo, su capacidad de relacionarse sinérgicamente, su motivación y, por tanto, se restringen las posibilidades de éxito grupal, trátese de una familia, un pueblo, un gobierno, una empresa o un grupo humano cualesquiera.

Como antes decíamos, un mismo acontecimiento representa algo diferente para cada persona, en razón de sus propias apreciaciones; de manera que la realidad es algo muy personal. Con ello en mente, diremos que la realidad actual, la que nos muestra nuestro entorno, tiene un impacto en personas y organizaciones y es muy importante tener claro que pesa infinitamente más, en nuestro éxito personal, la manera cómo vemos ese entorno y cómo reaccionamos frente a él: si somos negativos en nuestro pensar, cometemos errores que nos limitan enormemente las posibilidades de éxito.

Proponemos un modelo de pensamiento al que hemos llamado factorial, como camino para la humanización y para impulsar el éxito de las personas y organizaciones y, por supuesto, para el logro de sus objetivos. Como todos sabemos, factorial es un termino matemático que, de acuerdo al Diccionario de la Lengua Española, de la Real Academia, significa: “Producto que resulta de multiplicar un número entero positivo dado por todos los enteros inferiores a él hasta el uno. (Símb. !). El factorial de 4 es 4! = 4 × 3 × 2 × 1 = 24” Son diversos los caminos que han seguido las personas y organizaciones triunfadores para distinguirse de las que no lo son. Siguen diversos patrones de comportamiento.

Es importante ser reflexivo y hacer consciencia respecto de cómo, algunas decisiones básicas, cuando son mal tomadas, traen en consecuencia graves efectos que van contra el éxito y, desde luego, contra las personas, llámense familia, personal, clientes, proveedores o público en general.

Recordemos que los comportamientos son determinados en buena medida por las creencias.

Resulta relevante considerar que, en consecuencia de pensar positivamente, tanto personas como organizaciones, generan habilidades que permiten mayores posibilidades de tener éxito en lo que se proponen. Entre otras podemos considerar:

1. Soñar

Tanto en lo personal como en lo laboral no basta, aún cuando es evidentemente importante, planear para lograr los resultados deseados. La planeación se identifica normalmente con una actividad fría, lógica, que permite prever lo que sucederá en el futuro. Soñar va más allá porque da un lugar protagónico a las emociones, en el proceso de planear, permite visualizar lo que deseamos, con la
emoción que complementa el proceso de lograr. A nuestro juicio la fase más importante de la planeación es la de soñar.

2. Servir

Por razones primordialmente culturales, históricas, servir es considerado por muchos una actividad de poca valía, no muy honrosa. A quien tiene por actitud la de servir, se le tiene como alguien sin poder sobre los demás y por lo tanto con poco valor y autoridad.

Mucho de lo que hacemos, en el trabajo y en nuestra vida personal, es normalmente insumo para que otro logre concretar el propio. Cada quien es responsable de algo que sirve a otros para algún efecto. Prácticamente todos tenemos “proveedores” de quienes recibimos insumos, somos sus “clientes” y al mismo tiempo somos “proveedores” de otros que son nuestros “clientes”. Así en nuestras vidas existe una gran red de clientes y proveedores de donde surge uno de los fenómenos más importantes para el éxito: la sinergia, es decir, la acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales).

3. Respetar

La filosofía de cada persona, respecto de la gente, de los demás, es factor

determinante para los resultados de sus vidas. Es característico la ausencia de éxito esté asociada a una filosofía predominantemente de desconfianza, en consecuencia, a los demás no se le permite aportar ideas, ser creativos, el trabajo de equipo, la toma de decisiones, etc.; al proveedor interno o externo se le trata como a un mal subordinado.

Creer en los demás significa considerarles aptos, capaces, responsables, listos, dispuestos, etc. Cuando creemos en los demás, nuestro comportamiento y prácticas son muy diferentes respecto de aquellos que no creen. Los resultados que se obtienen en uno y otro caso son también totalmente diferentes. Estas consideraciones determinan nuestro estilo de relación con los demás.

Ya decíamos que las sinergias son claves para el éxito. Si no confiamos y permitimos no lograremos relaciones sinérgicas ni resultados sobresalientes.

4. Consensuar

Una de las cualidades más importantes de una persona exitosa es la práctica de una buena comunicación que, como sabemos, es la madre de los consensos. El proceso de la comunicación se da, desde luego, al transmitir información, mas no es particularmente a esta parte del proceso a la que nos referimos sino a la participación que damos a los involucrados en la formulación de los objetivos, en
la definición de los quehaceres, en la toma de decisiones.

La planeación como proceso de comunicación es fundamental. Hablar de comunicación implica un proceso en 2 sentidos, no solo hay un receptor a quien otro llamado emisor gira instrucciones y pide cuentas sino que hay emisores-receptores interactuando para, sinérgicamente, plantear soluciones y metas que posteriormente se transformarán en resultados.

5. Avanzar

Hemos propuesto la teoría Unifactorial de motivación (Empresas exitosas, personas exitosas. Editorial Trillas) en la que consideramos, entre otras cosas,
que la motivación es responsabilidad de cada quien, de cada empleado, de cada persona y que estar motivado depende de la satisfacción de un factor único que puede ser diferente de persona a persona: avanzar. Algunos tienen deseos, metas, ligadas al dinero; en tanto avanzan al respecto son felices, tienen motivación; otros quieren ascender en su organización y mientras esto ocurre tienen motivación, es decir cada paso que se avanza hacia el deseo o meta produce felicidad. El último paso, cuando se alcanza la meta, también es motivador, más, al haber conseguido lo esperado, deja de serlo y nuevos deseos y metas deberán ser generados.

6. Evolucionar

Según definición del Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia, Evolucionar significa “Mudar de actitud, de conducta o de propósito” a lo que agregaríamos, para los efectos de estos apuntes, que implica también ser mejor; es el camino para lograr el avance de personas y grupos; por ello es indispensable que todos sepamos y aceptemos que la evolución es una responsabilidad personal que, de no tomarla, empequeñece enormemente nuestras posibilidades futuras.

No hay éxito posible cuando no se cuenta con un plan de desarrollo personal.

¿Y si el Fundador o Fundadora Muere?

POR: Luis Scerpella 28 / 08 / 2012

El título de la nota pretende que los empresarios (as) reflexionen acerca de la importancia de preparar oportunamente un proceso de sucesión empresarial y familiar; el cual considero recomendable de desarrollar cuando existe alguna o varias de las siguientes situaciones:
1. Uno o más miembros de la familia son o serán accionistas, pero no laboran en la empresa.
2. Existen indicios o evidencias que los miembros de la siguiente generación no comparten la misma misión, objetivos y reglas con relación a la empresa de la familia.
3. Uno o más miembros de la familia no demuestran interés en continuar con la empresa de la familia.
4. Existen pobres niveles de comunicación entre los miembros de la familia, incluso la empresa ya ha sido una fuente de conflictos o divergencias.
5. No existen procesos formales para: tomar decisiones, proteger los derechos de los accionistas, decidir la relación laboral entre familia y empresa, etc.
6. El empresario (a) considera que sus descendientes no reúnen las capacidades para sucederlo.
7. El fundador(a) está pensando en retirarse sin que haya asegurado su futura estabilidad financiera.
8. Existe alto riesgo de no poder afrontar a mediano plazo las amenazas de la competencia; incluida la posible insuficiencia de capital para financiar el crecimiento.
9. La empresa no ha desarrollado e implantado buenas prácticas de gestión y gobierno: sistema de compensaciones, procesos de control, directorio, plan de trabajo, política de dividendos, etc.
10. Las capacidades o salud del fundador no son las adecuadas para liderar la empresa familiar.
11. Existen otros socios (familiares o no), y aun no se ha formalizado la interacción entre accionistas y empresa.
Si su sueño es transmitir a sus descendientes la empresa que usted creó, no deje al azar el destino de ambos, puede que “el sueño se transforme en una pesadilla”.

Pagina Web: http://www.degerencia.com/articulo/y_si_el_fundador_o_fundadora_muere

Contacto: Luis Scerpella http://www.degerencia.com/lscerpella

Empresas Familiares

POR: Jesús Lechuga 21 / 05 / 2012

LAS EMPRESAS FAMILIARES ESTÁN POR DOQUIER: EN CUALQUIER LUGAR DEL MUNDO,
EN DIFERENTES GIROS, DE DIFERENTES TAMAÑOS Y CON DIVERSOS MODOS DE
ORGANIZARSE. SE DICE QUE LA PROFESIONALIZACIÓN ES LA PARTE MEDULAR PARA LA
TRASCENDENCIA DE ESTE TIPO DE EMPRESAS, PERO ¿BASTARÁ CON SÓLO
PROFESIONALIZAR LA ADMINISTRACIÓN PARA QUE LAS EMPRESAS FAMILIARES
TENGAN ÉXITO?

Una comisión de obreras se reune para hablar con Don Eustaquio, empresario coahuilense, dueño de una
empresa textil. Las obreras le solicitan ayuda para resolver el problema de dónde y con quién dejar a sus
hijos, ya que la mayoría son madres solteras y no tienen medios para inscribir a sus hijos en una guardería.
Don Eustaquio instala una guardería para las obreras de su empresa, equipándola y contratando al personal
necesario para su adecuado funcionamiento. La guardería es nombrada en honor de la madre (q.e.p.d.) de
Don Eustaquio y pasa a ser administrada por su hija, que había estudiado Pedagogía. Las trabajadoras
quedan felices.

¿Generosidad? ¿Magnanimidad? ¿Altruismo? ¿Caridad?

Jacinto, Director Comercial de una empresa situada en Guadalajara, Jal., llega a su trabajo, en el que lleva
siete años de antigüedad y se encuentra con un recado escrito por su jefe, Don Gildardo, que es el Director
General y dueño de la empresa. En dicho recado el jefe le explica que desde el día de hoy, su hijo, el Lic.
Gildardo Jr., pasa a ocupar la Sub-Dirección Comercial de la compañía (puesto de nueva creación) y que
espera que Jacinto le preste todo el apoyo y la capacitación necesarios para que su hijo salga avante en su
nuevo puesto. Jacinto se dedica acuciosamente a dicha tarea y ocho meses después es despedido y
substituído por el Lic. Gildardo Jr.

¿Injusticia? ¿Prepotencia? ¿Mala fé? ¿Favoritismo?

Estos dos ejemplos nos retratan lo paradójico que puede llegar a ser una empresa de corte familiar: luz y
sombra; genialidad e ignorancia; generosidad y mala fé; todo en un solo paquete.

Una empresa familiar se define como aquella organización cuyo capital accionario pertenece, en su
mayoría, a una familia. Usualmente la percepción que se tiene de dichas empresas es que son pequeñas
entidades económicas, con tecnología obsoleta, recursos financieros escasos y sistemas administrativos
incipientes; sin embargo empresas como Ford, Wall-Mart, Cargill, Mac Graw-Hill (en el ámbito
internacional); Grupo Alfa, Televisa, TV Azteca, Grupo Cifra, FEMSA, Protexa, Grupo Autrey y Grupo
Industrial Saltillo (en el ámbito nacional) son organizaciones de corte familiar que de pequeñas, obsoletas o
de sistemas administrativos incipientes, no tienen nada.

No hay estadísticas confiables, en ningún país, que puedan decirnos con exactitud que proporción de
empresas son familiares, ya que los censos no clasifican a las empresas como familiares y no-familiares
pero si podemos citar el dato de que, conservadoramente, el rango de empresas, a nivel mundial, que son
manejadas o que pertenecen a una familia es de 65 a 80 por ciento (D.R. Dreux; Financing family
business: Alternatives to selling out or going public. Family Business Review III. 1990) dato que nos da
una idea de lo importante que es ocuparnos de este tema. En México, al igual que en el resto del mundo,
tampoco tenemos datos confiables sobre el número de empresas familiares pero los autores del presente
artículo nos atrevemos a pensar que el rango que se menciona en el párrafo anterior queda corto para el
caso de nuestro pais. Por lo mismo creemos que si las empresas familiares encontraran la fórmula para ser
exitosas, podrían ser un factor muy importante de crecimiento económico y social.

Hay autores que han expresado la teoría de que profesionalizar la administración de estas empresas es todo
lo que se necesita para sacarlas adelante y por “profesionalizar” entienden el substituir a todos los
miembros de la familia que laboran en la organización por profesionistas no-familiares que se encarguen de
sistematizar y administrar empresa. Sin embargo no siempre esta medida ha dado el éxito esperado. ¿Por
qué?

R. Tagiuri y J.A. Davis, dos profesores de Harvard, desarrollaron en 1982 El Modelo de los Tres Círculos
(Figura # 1) mismo que trata de explicar la interacción que se presenta en una empresa familiar. En dicho
modelo se nos ilustra cómo la empresa familiar está modelada por la interacción entre tres círculos de
influencia: propiedad, familia y empresa. El primero se refiere a los accionistras de la empresa, el
segundo a los lazos sanguíneos y el tercero a las funciones desempeñadas dentro de la empresa. La
interacción de dichas áreas, la falta de fronteras divisorias o el desconocimiento de las mismas, provocan
que haya muchos conflictos aparentemente imposibles de resolver.

Si las personas que intervienen en una empresa familiar quisieran localizarse dentro de este modelo,
encontrarían que se les podría ubicar en un solo lugar del modelo. Así, un patriarca (coloquialmente
llamado “El Don”) que tiene la posesión de las acciones en su mayoría o en su totalidad, se ubicaría en el
número 2 y sólo en el número 2. Un familiar que no labora en la empresa pero que tiene posesión de
algunas de las acciones de la misma, se ubicaría en el número 4 y sólo en el número 4; otro familiar que no
labora en la empresa y que tampoco tiene acciones de la misma, se ubicaría en el número 1 y sólo en el
número 1. Y por último, a guisa de ejemplo, un trabajador de la empresa, que no es familiar y que no tiene
ninguna acción del negocio, se ubicaría en el número 3 y sólo en el número 3.

Como se verá, el que cada persona se ubique en el modelo y entienda cual es su papel podría ayudar a
comprender lo importante que es el que cada uno se dedique a su rol pues muchos de los problemas, a
veces insospechados y otras veces intrincados, se gestan por la confusión que se presenta entre la
propiedad, la familia y la empresa en sí.

Ahora, con base en este modelo, los autores de Harvard citan una serie de medios para intervenir en una
empresa familiar, buscando una mejora en su gestión. Estos medios se ilustran en la figua # 2 donde se
distinguen herramientas de dos tipos: estructurales y de planeación.

Entre las herramientas estructurales están la conformación de una Asamblea de Accionistas y de un
Consejo de Administación donde intervendrían consejeros familiares y no-familiares, inclusive externos a
la empresa. Estas estructuras guiarían positivamente al patriarca propietario en su papel de dueño de la
empresa.

Por el lado familiar, otra herramienta estructural sería la conformación de un Consejo Familiar en el que
intervinieran todos los miembros de la familia (propietarios y no propietarios) involucrados -de una manera
u otra- con el negocio; en dicho Consejo se tratarían todos los aspectos familiares que influyan o puedan
influir en el negocio, además de que se elaboraría el Plan Estratégico Familiar que guiaría la evolución de
la familia en relación con la empresa.

Un documento valioso que podría resultar de este Plan Estratégico Familiar podría ser la Carta Magna, que
viene a ser la Constitución de la familia donde se establezcan los límites, alcances y políticas generales de
las relaciones familia-empresa-propiedad, desde el punto de vista de la familia. Este documento es
generado por la familia, usualmente asesorados por un consultor externo especialista en la materia y es
firmado por todos los familiares como un compromiso para seguir las lineas de acción ahí descritas, cuando
se presenten las situaciones ahí previstas.

Por el lado de la Empresa, una herramienta estructural muy importante vendría a ser la conformación de un
Equipo Gerencial que funcione profesionalmente, independientemente de si hay o no miembros de la
familia en dicho equipo. Este equipo sería el encargado de formular el Plan de Desarrollo de todos y cada
uno de los funcionarios de la empresa.

Además tendríamos, como herramientas útiles para todos los componentes del modelo, la formulación de
un Plan Estratégico Empresarial, un Plan Patrimonial Familiar, un Plan de Sucesión (“pase de estafeta”) y
un Plan de Contingencia ante una emergencia familiar. (Quien quiera profundizar en el tema puede
consultar el libro EMPRESAS FAMILIARES Generación Generación de Kelin E Gersick et al. McGraw-
Hill. 1997).

¿Por dónde tendríamos que comenzar, en caso de que quisiéramos aplicar este modelo? Responderemos a
esta pregunta con un ejemplo.

Una empresa familiar (ubicada en León, Gto. y de giro manufacturero) en la que intervienen el padre (semi-
retirado) y cinco hijos, que ocupan los puestos principales de la empresa, además de dos hijas que ocupan
puestos secundarios estaba viviendo los problemas clásicos: rivalidad entre los hermanos, juegos de poder
entre los gerentes y jefes pertenecientes a los “equipos” de cada hermano, influencia en las decisiones por
parte de familiares que no laboraban en la empresa (esposas, cuñadas, yernos, nueras), deseo obsesivo del
padre de mantener unida a la familia en torno a la empresa, decisiones tomadas visceralmente o con base
en criterios totalmente subjetivos, etc.

Queriendo arreglar lo anterior, uno de los hermanos que fungía como Director General, contrató a un
consultor con el fin de que les facilitara un proceso de planeación estratégica. El consultor siguió todo el
procedimiento que mandan los cánones en estos casos y duraron, en este proceso, alrededor de seis meses
no pudiéndose conseguir, al final, ningún resultado satisfactorio ya que todos los síntomas arriba
ennumerados no solo continuaron, sino que se exacerbaron.

El Director General, al tomar conocimiento del modelo que aquí estamos presentando, comprendió cual
había sido su error: la planeación estratégica debía de haber sido, primero, para la familia, antes que para la
empresa.

Ningún negocio de tipo familiar podrá lograr una profesionalización e institucionalización en su
administración si no se atiende, en primerísimo lugar, la proyección estratégica de la familia o sea, si no se
da respuesta a preguntas tales como las siguientes: ¿Cuáles son los objetivos de la familia con respecto al
negocio? ¿Cuáles son los valores que regirán la conducta de los familiares dentro de la empresa? ¿Cómo se
visualiza la familia, respecto al negocio, a futuro? ¿Cómo encajan las visiones personales de cada miembro
con respecto a la visión familiar? ¿Quiénes de los miembros de la familia quieren trabajar en el negocio y
quiénes no? ¿Cuáles son los puntos débiles y cuáles los fuertes de cada miembro de la familia, con
respecto a la empresa?

Las respuestas a estas preguntas, entre otras, sobre la familia, sentarán las bases para que la empresa inicie
un proceso de profesionalización e institucionalización que a la larga, constituirá la clave para su
trascendencia.