Mejore sus contrataciones

POR: Ricardo Bolaños Barrera 27 / 08 / 2012
La mayoría de las PYMEs son empresas de servicio o comerciales, ambas descansan en su factor humano. El factor humano es el cimiento de este tipo de corporaciones. A diferencia de las grandes empresas que pueden hacer uso de empresas de reclutamiento y selección de personal, o aquellas que tienen su departamento o responsable de esta función, en las PYME esta función la mayoría de las veces es llevada a cabo por el futuro jefe del empleado a contratar.
Si bien existe un proceso formal de contratación, en esta ocasión más que describir el proceso formal, exploraremos algunas sugerencias para mejorar sus contrataciones. Recuerde antes que nada que su empresa se sustenta en su personal.

No contrate al primero que vea. Muchas veces en las PYMEs pensamos que es más barato contratar al primero que llega. Esta premisa es aparentemente cierta, usted ahorraría en costos de anuncios en periódico, entrevistas, etcétera. Dónde puede perder es en mal servicio a sus clientes, con la consecuente pérdida de loa mismos, mal desempeño en el trabajo o baja productividad. Recuerde, antes de contratar, entreviste a varios antes de tomar una decisión.
No engañe a los aspirantes. No le ofrezca a los aspirantes lo que no les va a poder cumplir. No les diga que les dará acciones de la empresa, o bonos, o tres meses de aguinaldo, cuando de antemano sabe que no lo cumplirá. No les diga que tiene un programa libre de errores, siendo que no lo es. Esta sugerencia le ayudará a reducir la rotación de personal que se da por la salida de los empleados después de sentirse engañados por el \”patrón\”.
Pruebe su experiencia. Confíe en sus candidatos, pero no crea ciegamente en lo que le dicen. Si le dicen que hablan inglés, hágales una prueba. Si comentaron que podían reparar impresoras, pruebe que así sea. Muchas veces los aspirantes anotan habilidades que no tienen o en las cuales apenas inician.
Compruebe sus referencias. No se quede en tan solo leer las referencias de trabajo y familiares que su candidato anotó, llámeles, pregunte por él, investigue. Puede estar lidiando con una persona sin valores, o falta de honestidad, o faltista, o borracho….Muchos de los candidatos ponen datos falsos tanto en las referencias como en los trabajos anteriores.
Finalmente, si bien no es una sugerencia de contratación, será interesante que lo tome en cuenta:
Pague por resultados no por tabulador. Estamos acostumbrados a pagar por tabulador, es decir, cuanto gana una recepcionista, y eso es lo que le pagamos. Existe un modelo en le que puede pagar por el resultado que obtiene mas que por las labores que desempeña. Bajo este esquema, pagará a sus programadores por módulo terminado, a sus técnicos por equipo reparado, etcétera. Si bien este modelo no es fácil de implantar, piénselo, puede ser una opción para su empresa.
Ricardo Bolañosbiar.

Trabajo en equipo

POR: Ricardo Bolaños Barrera 27 / 08 / 2012
En estos tiempos de cambios vertiginosos y exceso de información, es indispensable poder combinar nuestras capacidades para tener una mayor competitividad.

Ahora cada uno solo, no puede dar solución a todos los problemas que se presentan. No podemos ser especialistas en todas las disciplinas. La opción está en formar un equipo
multidisciplinario para llevar a cabo dichas tareas.

La sinergia probablemente es el resultado más significativo de formar equipos de trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una mayor productividad.

Un equipo es: \”un grupo de individuos unidos con un objetivo común; usando
una metodología común; actuando en un espacio y tiempo determinado; teniendo habilidades complementarias; basándose en valores compartidos; y con responsabilidad mutua\”.

Los equipos tienen un proceso de formación antes de llegar a la madurez.

Inician con la afiliación, después el poder, realización y finalmente madurez.

La afiliación se refiere a la integración inicial que lleva a cabo el equipo. Los miembros se conocen entre sí; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten los valores en los que el grupo se sustentará. Las características de esta etapa son: inseguridad de los integrantes ante los demás, timidez de actuación, falta de liderazgo, carencia de aceptación de algunos miembros, confusión en el planteamiento de valores y objetivos. En esta etapa deberán formularse políticas para normar la actuación del grupo, los miembros deberán designar un líder-moderador para el mejor desempeño del grupo. Los integrantes establecerán fronteras y objetivos.

En la etapa de poder se va formado ese espíritu de grupo, necesario para amalgamar el equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos.

La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este punto se inicia la dinámica del equipo. Se gesta la figura de un líder, cuya función es estimular la comunicación e interacción; modera a los integrantes; y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. En esta etapa deberá quedar acordado quién será el líder. Éste a su vez deberá motivar y facilitar la integración del equipo. Es muy importante notar que la presencia del líder es temporal, ya que se busca que el equipo de trabajo sea autodirigido, y no \”jalado\” por un líder.

La etapa de realización es en la que se llega a la productividad. Productividad es
tener mayores resultados con los mismos o menores recursos. Para esta etapa el equipo ya está integrado, los miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica un método común, se aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para solucionar los problemas. En esta etapa el líder del equipo, facilita los procesos y ayuda a la toma de decisiones de grupo. El líder apoya las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la solución a la que se ha llegado. El líder ayuda también a trazar el plan de acción relativo a la solución del problema. En esta etapa el líder lograra la completa integración de los miembros y resaltará las cualidades de cada uno. Los integrantes deberán crear un mecanismo para toma de decisiones en grupo. Se trazarán planes de trabajo para las acciones acordadas.

Finalmente la madurez es la etapa donde los miembros actúan de manera interdependiente. Cada miembro actúa de manera individual, pero apoyando y apoyándose en el equipo. Los miembros responden automáticamente a los problemas.

Los objetivos se logran con base en decisiones sinergísticas. El líder en la etapa de madurez se retira como tal, sólo ayuda a catalizar para el mejoramiento continuo.

Ahora deberá ponerse énfasis en alcanzar la productividad y la mejora continua.

El equipo deberá establecer mecanismos con los cuales se asegure su permanencia.

Sugerencias para mejorar el trabajo en equipo:

? Revisar periódicamente el desempeño.
? Reconocer el éxito
? Solucionar problemas
? Planificar los pasos de la acción
? Compartir información
? Comunicar y coordinar

Administración del conocimiento II

POR: Ricardo Bolaños Barrera 31 / 03 / 2012
En el artículo anterior terminamos hablando de los beneficios que puede tener la aplicación de la administración del conocimiento (Knowledge Management, KM) en su empresa. Ahora enfoquémonos a la parte ruda: las aplicaciones; y a la parte técnica: los conocimientos.

RUDOS
No cabe duda que la parte más difícil de la teoría es la práctica. Aún que el término parezca paradójico, créame que es más fácil explicar como bañar a un gato que bañarlo. ¿lo duda? En esta sección dirigire algunas opciones del uso del KM.
¿Qué aplicaciones puede darle a esta base? Solución de problemas, capacitación a empleados nuevos, apoyo a ventas o clarificación de dudas de clientes. Usted deberá de construir una base donde vaya incluyendo todos los problemas y cómo los soluciona. También deberá identificar en qué pierde más tiempo usted o sus colaboradores. Agrupe dichas actividades y revise si alguna podría realizarse en menor tiempo si lograra tener una base de conocimiento. Ahora motive a todos sus colaboradores a que introduzcan todas sus experiencias dentro de esta base. En poco tiempo tendrá una base de conocimientos robusta y de utilidad.
Suponga que contrata un vendedor nuevo. Para resolverle sus dudas, puede ponerlo diariamente durante cierto tiempo a leer las preguntas y respuestas de esta base. El beneficio, es que aumentará sus conocimientos, y sobre todo, cuando tenga una duda, sabrá donde buscar. Haga que ellos usen el conocimiento para adquirir esa sabiduría tan importante para poder vender. Como beneficios colaterales puedo mencionarle también: si el nuevo vendedor aprende más evitará errores por surtido de pedidos incorrectos, venderle al cliente sistemas que no le sirven o productos descontinuados. Lo mismo puede aplicar a un técnico, si su empresa es de servicio.
El costo de cada uno de los anteriores errores, que espero no le hayan pasado (al menos no todos), está en la pérdida de un pedido, tenerse que quedar con un consumible, rematar una impresora abajo de costo por cancelación del cliente original. ¿Lo había analizado de esta manera? Si un cliente le cancela el pedido, porque quería una impresora de 10\” y le entrega una de 15\”, no se la pagará, o si le dijo que era muy rápida y realmente no lo era tanto (¿qué tanto es tantito?). Cuando el cliente le cancela el pedido, usted deberá rematar esa impresora dónde pueda y cómo pueda, probablemente ponga un anuncio en el periódico, o llame a sus clientes para ofrecércela, o hasta corra al vendedor por … inepto. Cualquiera de los anteriores le costará.

TÉCNICOS
En el artículo anterior, tocamos básicamente los tipos de conocimientos que hay: tácito y explícito. Ahora ahondaremos un poco más en la teoría del KM. De acuerdo a Tessy Phillips y Mike Vollmer (Offshore, Jan 2000, Vol. 60, issue 1, p40) la administración del conocimiento se sustenta en la combinación de tres elementos:
* Procesos. \”los procesos definen los pasos que debemos seguir para tomar decisiones\”
* Tecnología. \”las comunicaciones inmediatas han creado la oportunidad par alas personas de reunirse en foros globales y equipos virtuales para crear y compartir conocimiento\”
* Cultura. \”Es el componente más complicado del KM… se debe de facilitar el medio idóneo para facilitar el crecimiento (del conocimiento)\”
Si queremos desarrollar un sistema de administración del conocimiento, debemos poner atención en los tres anteriores factores. La tecnología puede ayudar para hacer más fácil el ordenamiento y recuperación de datos. Debemos de tomar en cuenta la parte cultural para poder facilitar el cambio de paradigma. Recuerde que muchos colaboradores creen que están dentro de la empresa sólo por lo que saben, muchos temen que cuando alguien más sepa lo que ellos, los darán de baja de la compañía. Recordemos a los maestros de artes marciales chinas, los cuales no enseñaban al alumno la forma completa, se reservaban para ellos dos o tres movimientos, de tal manera que el alumno nunca los podría vencer. Finalmente, el proceso afectará la entrega del servicio o producto final. Debido a que el proceso es la aplicación automática de los conocimientos adquiridos, pasa a ser fundamental.
ESTRATEGIAS DE KM
Morten T. Hansen y Nitin Noria, dividen las estrategias de KM en dos tipos diferentes: de codificación y de personalización (Harvard Business Review, Mar/Apr99, Vol. 77, Issue 2 p106). La estrategia de codificación es usada para productos estándares o problemas repetitivos. La de personalización ajusta mejor para soluciones a la medida.
La codificación persigue como objetivo codificar y almacenar la información dónde haya acceso para todos posteriormente. Si usted decide optar por esta estrategia de KM, el producto o servicio que entrega deberá de ser estandarizado. Estará moviéndose en la disciplina de valor de excelencia operativa (Infochannel 269, 6 diciembre 1999). Aquí tendrá que hacer uso extensivo de la computadora para guardar todos esos datos que genere, para después convertirlos en información y finalmente en conocimiento. Si usted imparte cursos de Word para secretarias, esta es la estrategia ideal. Sin embargo, si usted vende cursos \”para optimizar el manejo de inventarios usando Excel\”, más le vale que la persona que imparta el curso sepa no sólo manejar Excel, sino sepa de inventarios, de diferentes industrias y pueda resolver los problemas que los alumnos le expongan.
La personalización persigue como objetivo el mantener a las personas en contacto. Esta estrategia se asemeja más a la intimidad con el cliente dentro de las disciplinas de los líderes del mercado (Infochannel 269, 6 diciembre 1999). Aquí, usted debe de estar cerca del cliente, y lo que tiene que manejar es una alta capacidad de reacción para atender a los clientes. En la estrategia anterior, lo que usted necesitaba era recabar, almacenar, ordenar y recuperar la información. En esta estrategia, lo que necesita es facilitar el medio, para que las personas puedan compartir sus conocimientos y marcos de referencia. Esta estrategia se basa en las personas, la anterior se basa en la tecnología.
¿Usted, a qué negocio se quiere dedicar?

Ricardo Bolaños

Administración del conocimiento I

POR: Ricardo Bolaños Barrera 20 / 03 / 2012
Datos, información, conocimiento y sabiduría, Palabras que encontré escritas en el muro del centro de cómputo de la prestigiada American Graduate School of International Management (Thunderbird), en Glendale Arizona. Los datos son eventos aislados: un número, una palabra, una marca o una característica. Éstos nos dan la base para generar información. Los datos agrupados, ordenados o clasificados, se convierten en información. Ésta sirve para tomar decisiones: cómo elegir entre una impresora y otra, saber cuáles cartuchos debe usar un equipo o cómo se le aumenta la memoria a una computadora. Cuando la información se mezcla con experiencia y repetición logramos conocimiento. Conocer es saber de antemano que camino tomar. Si usamos dicho conocimiento de la manera más óptima, estaremos encontrando la sabiduría. \\\” El líder sabio, al aprender cómo suceden las cosas, vive de acuerdo con ellas\\\” (Heider, J,. Tao del liderazgo, Castillo)
¿Cuál es la diferencia básica entre los tres primeros niveles? ¿Cuál es el componente que logra diferenciar incrementalmente cada uno? Tiempo y organización. Si a los datos les sumamos tiempo y organización, tendremos información. Si a ésta le sumamos tiempo y repetición, tendremos conocimiento. ¿Porqué es importante el conocimiento para el canal de distribución? Si usted usa el conocimiento, ahorrará mucho tiempo y recuerde que el tiempo es dinero. Muchas veces debe haber configurado algún equipo, el cuál le costó mucho trabajo llegar a la solución: llamadas aquí, allá, preguntas a un hot line o a varios. Finalmente, cuando tuvo la solución, seguro la anotó en algún lugar ¿Porqué? ¡Para la próxima, no me falla, lo haré más rápido! Ésta es la esencia del conocimiento: ahorrar tiempo en futuras aplicaciones.
La nueva moda de la \\\”administración del conocimiento\\\”, no es otra cosa que hacer que los conocimientos de la empresa se queden en la misma. Finalmente, ni es moda, ni es nueva. Este sistema se ha venido usando desde la edad media y antes, cuando los artesanos transmitían sus conocimientos a sus aprendices. ¿Cómo podemos lograr esto? O por otro lado, ¿qué pasa si no logramos hacerlo? Supongamos que contrata un par de técnicos. Ellos aprenden a ensamblar computadoras, a instalar Internet, y a dar mantenimiento a los equipos de sus clientes. Un buen día, después de que aprendieron (¡nunca se van antes!), deciden irse los dos, al mismo tiempo, con la competencia. Rápidamente contrata otros dos, pero cuando van a ver a los clientes para resolver problemas, resulta que las configuraciones, manuales, discos y drivers no están donde deberían. El resultado es que los nuevos técnicos se tardan días en resolver problemas que los otros técnicos resolvían en una hora. La solución: tener una base de datos con toda esta información; una base de conocimiento.
Administración del conocimiento (Knowledge Management, KM) significa obtener el mayor provecho de la experiencia del personal de la empresa. Existen básicamente, dos tipos de conocimientos: explicito y tácito. El explícito es el que podemos obtener de manera clara y manifiesta; el que consultamos en un libro por ejemplo. El tácito es el que obtenemos por medio de un experto, es conocimiento implícito; el maestro del taller que sabe cómo reparar el auto, pero él es el único que sabe.
Uno de los grandes problemas de las PYMEs es que gran parte del conocimiento que tienen es tácito, de tal manera que cuando el director no se encuentra, no hay ese conocimiento, o peor aún, cuando un empleado se va, se lleva los conocimientos con él, si dejarlos a nadie en la empresa.
KM se puede aplicar en la PYME de manera muy sencilla. Una forma es convertir el conocimiento tácito en explícito. Esto lo puede lograr entendiendo en que forma aplica el conocimiento el experto. Recuerde que el conocimiento se basa en información y ésta se basa en datos. En orden de lo anterior, lo primero que deberá generar son sus datos. Una vez que tiene los datos, deberá ordenarlos, clasificarlos y analizarlos, para obtener información de ellos. Finalmente deberá conocer el proceso o procedimiento por medio del cual el experto usa esta información para realizar las tareas asignadas. Todo el proceso, deberá estar apoyado por el experto.
KM no es una tarea estática, es un continuo. Cada determinado periodo de tiempo, deberá revisar los conocimientos que tiene para ver si están actualizados. KM presenta los siguientes beneficios:
* Personal con menor experiencia puede realizar labores que antes estaban reservadas a personal con experiencia de varios años.
* Los colaboradores con más experiencia pueden estar mejorando los procesos y haciendo más productiva a la empresa.
* En caso de reubicaciones o renuncias de colaboradores, la sustitución es más sencilla.
* Si tiene varias sucursales, puede intercambiar bases de conocimiento.

Para mejorar las utilidades de una empresa hay dos caminos: incrementar las ventas y mantener los gastos o mantener las ventas y reducir los gastos. Nos estamos enfocando en la segunda: reducir gastos. Existen muchos gastos ocultos de los que no nos percatamos en primera instancia. Usted como distribuidor estará interesado en mejorar sus utilidades por lo que deberá tener el mayor cuidado recortando todos los gastos posibles.
Si desea generar una base de conocimiento, no pierda el camino inicial. Empiece por definir el objetivo que persigue con esa base: ¿cuál es la aplicación de los conocimientos que necesito? Una vez que tenga definido el objetivo, deberá nombrar (o usted mismo) a un administrador del conocimiento. También deberá escribir el procedimiento para incorporar información a dicha base, quién lo hará, cuándo, cómo, quién revisará, y quién mantendrá dicha base. Finalmente la base de conocimiento es dónde reside el saber de manera explícita. Esta última puede estar en papel, o en un sistema de cómputo. Por favor, si es usted distribuidor de equipo de cómputo, úselo y ponga a ahí su base de conocimiento.
Ricardo Bolaños

En la segunda parte de este artículo, exploramos la parte técnica de la administración del conocimiento.

Juntas de trabajo

POR: Ricardo Bolaños Barrera 21 / 05 / 2012
Muchas veces dejamos tareas a nuestros subalternos para que las realicen, les
pedimos resultados, pero cuando ellos toman una decisión por cuenta propia, los
reprendemos fuertemente y hasta los damos de baja. Mandamos a nuestros
empleados a cazar sin balas. Anteriormente se denominaba delegar, a la encomienda
que se le hacía a una persona para que realizara una tarea. A principios de los
noventas se pone de moda el término empowerment. La traducción literal de empower
es facultar. El significado de facultar es: autorizar. Sin entrar en determinismos
lingüísticos, definiremos empowerment como: \”la técnica mediante la cual el empleado
tiene influencia y poder de decisión sobre su trabajo\”.Existen dos elementos básicos para poder usar la técnica de empowerment: delegar
responsabilidad y autoridad. Con tales elementos, el empleado podrá tomar decisiones
hasta cierto nivel, dependiendo de las repercusiones del asunto. Analicemos cada una
de ellas. Delegar responsabilidad significa encomendarle a
una persona una tarea y que ella tome el compromiso de cumplirla. Por otro lado
delegar autoridad significa que la misma persona tenga el poder de tomar decisiones
que tengan que ver con la tarea encomendada.

¿Cuáles son los requisitos básicos para poder usar empowerment? Primero la empresa
deberá tener definida una visión. El sueño último a dónde se quiera llegar. De esta
forma todos los empleados sabrán a dónde quiere llegar la empresa y podrán
contribuir a ello. Es indispensable que todos los integrantes de la empresa conozcan
dicha misión. La misión está definida conteniendo cuál es el negocio de la empresa,
dónde lo hace, quiénes son sus clientes, cuál es la ventaja competitiva que tiene y
cómo innova su producto entre otras. Para terminar este bloque, la empresa también
deberá tener definidos sus valores. Los valores son los principios rectores que rigen
nuestro comportamiento. Los valores son los que nos ayudarán a decidir que hacer en
caso de duda. ¿Qué es más valioso para la empresa? ¿cuándo tenga que decidir entre
un valor y otro, cuál escogeré?

Una vez teniendo bien clara la visión, la misión y los valores, los empleados están en
posición de decidir que acción tomar, sin necesidad de que su superior lo mande.
Aquellos que actúen conforme a los principios de la empresa, deberán de estar
tomando las decisiones adecuadas.

El siguiente punto para tener la certeza de que el empleado tomará la decisión
adecuada es la definición de objetivos. Para definir los objetivos habrá también que ver
que la estructura organizacional sea la adecuada para poder hacer frente a los
compromisos y objetivos que la empresa quiera alcanzar. Los objetivos deberán ser
mesurables, para poder saber que tan bien se cumplieron.

Antes de iniciar el programa, deberá de hacer todos los movimientos de personal que
tenga pensados, como contrataciones, cambios de puestos, despidos, etc. La razón es
muy simple, si deja para después los despidos el personal que se quede puede creer
que dichos despidos se deben al empowerment, si contrata
personal después de que inició el programa, tendrá que recapacitar a los nuevos
elementos.

Una vez que tenga su plantilla de personal completa, deberá definir que espera del
programa de empowerment. Deberá difundir entre la gente qué espera y cómo se hará
el programa. Deberá de hacer un plan de acción, en el cuál especifique quién hará qué
y cuándo. Empowerment no es un sistema pasajero, el cuál se use y se deje, es una
nueva filosofía de trabajo, y como tal deberá absorberla la empresa poco a poco. No
debe desesperarse con los resultados iniciales, debe darle tiempo a los cambios.

Es indispensable que esté alineado a la planeación de la empresa, recuerde que es una
herramienta y que no substituye a la planeación. Debe de capacitar a sus empleados
en la forma en la que quiere que tomen las decisiones, se enfocará a la habilidad más
que al acto. Si logra desarrollar en ellos la habilidad, podrá estar
seguro que sabrán reaccionar en cualquier momento, en cambio si les dice qué hacer
en algún momento sólo sabrán qué hacer en ese momento u otro igual.

Junto con el empowerment es conveniente tener un sistema de valuación para
compensar las nuevas actuaciones y resultados de los empleados con bonos por
desempeño. Vaya ajustando el sistema conforme adquiera experiencia en el manejo de
la nueva técnica. Aún cuando el sistema ya esté funcionando, no deje de medir el
desempeño, es la única forma que tiene para asegurarse del éxito del sistema.

Al iniciar y continuar con el empowerment debe estar consciente que puede haber
errores. Es parte de la inversión que tiene que hacer para lograr un sistema eficiente,
fluido y que genere resultados. Muchas veces el obstáculo más grande somos nosotros
mismos, ya que no dejamos que el programa madure, o estamos intrometiendonos
constantemente, o no permitimos que nuestro subalterno tome las decisiones,
caeremos en una delegación de responsabilidad sin autoridad.

Otros de los obstáculos del empowerment son el poder y la estructura existente en la
empresa. Al personal que tiene poder sobre otros, muchas veces lo tiene fincado en no
dejarlos tomar decisiones. Si bien somos un país cultural y tradicionalmente
centralista, autoritarista e individualista, el empowerment pone en peligro los
anteriores atributos. No es centralista porque divide las opiniones entre los diferentes
empleados. No es autoritarista, puesto que no se imponen actuaciones, sino guías de
acción. Finalmente, podría aparentar se individualista, ya que toma las decisiones sólo,
sin embargo las guías de acción son determinadas por todos, lo cuál hace que ese
individualismo aparente sea más bien una actuación basada en guías democráticas.

¿Finalmente cuales son las ventajas de tanto enredo? Existen varias, primero, tendrá
personal más capacitado para resolver problemas, no sólo para mano de obra.
Actuaran conforme a los parámetros que la empresa necesita, no conforme lo ellos
creen más conveniente. Al descentralizar las decisiones, usted gana
tiempo, para poder dedicarse a hacer negocio, en lugar de estar decidiendo todo.

Existen — como en todo — algunos peligros inherentes al empowerment. Si usted se
desespera cuando sus empleados comenten errores y regresa al sistema anterior a las
primeras de cambio, generará un clima organizacional muy tenso. Si despide gente por
el empowerment, también. Si no define objetivos del Programa puede llegar a vivir el
peor infierno administrativo que nunca se pudo imaginar. Si su empresa no tiene
definida la visión y la misión, los empleados no sabrán a dónde quieren llegar. Si los
valores están medianamente definidos los resultados obtenidos serán medianamente
satisfactorios.

Para poder gozar de todas las ventajas del empowerment, deberá seguir los pasos
descritos con anterioridad. Deberá tener cuidado de cumplirlos de la mejor manera que
pueda, y sobre todo evitar caer en los errores.

Equipos de trabajo

POR: Ricardo Bolaños Barrera 21 / 05 / 2012
En estos tiempos de alianzas y convenios de cooperación, es indispensable conocer la mejor forma de trabajar en equipo. El equipo puede estar formado por una empresa grande (integrador de sistemas por ejemplo) y varias PYMEs, o varias PYMEs buscando un contrato más grande, en tamaño o en ámbito. Cuando usted incorpora su PYME a un equipo de trabajo, deberá observar algunos puntos importantes. De acuerdo a Edgar Schein, existen varios factores a considerar al ingresar a un equipo nuevo. Estos son:
Identidad. La identidad está delimitada por el papel que la PYME jugará dentro del Grupo. Aquí deberá contestar preguntas como ¿por qué estoy dentro del equipo? ¿Cuál es mi papel? ¿Qué voy a aportar?. Si no estamos claros con las respuestas a estas preguntas, al momento de iniciar el trabajo, estaremos en problemas.
Control, poder e influencia. Dentro de este punto, deberá delimitar la cantidad de control, poder e influencia que ejerce y que ejercen sobre usted. Responderá preguntas como ¿Quién está coordinando todas las actividades? ¿Quién estará subordinado a nosotros? ¿a quién le estaremos reportando? ¿cuáles serán los controles que tendremos que seguir? ¿o imponer?
Necesidades individuales y metas de equipo. Es muy importante que al integrarse a un equipo entienda las necesidades de los demás, las suyas y las del equipo como tal. Cada una de ellas puede ser diferente a las demás. Por ejemplo, usted puede estar entrando para ganar dinero, mientras que el equipo está haciendo \”curriculum\”. Si hay una empresa integrante del equipo que este entrando con intenciones contradictorias a las de los demás deberá identificarla para protegerse de ésta y alertar al equipo. Por otro lado, si sus necesidades e intereses no van en comunión con los del equipo, también será importante que decida si sigue en el equipo o sale. Es mejor retirarse a tiempo que comprometerse en una situación en la que no vamos a obtener nada a cambio.
Aceptación e intimidad. Otro de los factores importantes es la aceptación para con nuestra empresa por parte de los demás miembros del equipo. Cuando nos integramos a un grupo de empresas que ya ha trabajado antes, resulta difícil que nos acepten como si hubiéramos estado ahí desde el principio. Tenemos que tener cuidado de delimitar bien nuestras fronteras y respetar a los demás, así como pedirle respeto para nosotros. La intimidad se refiere al grado de involucramiento que otras empresas podrán tener dentro de la nuestra. Por ejemplo, ¿podrán revisar nuestra contabilidad? ¿podrán entrevistar a nuestros empleados directamente? ¿tendrán libre acceso a nuestras instalaciones? ¿a nuestra información?Lo más importante al integrar un equipo de trabajo formado por empresas, es que sus líderes comulguen en valores. Algunos valores, serán indispensables como: justicia, honestidad y veracidad. Usted deberá definir los que correspondan dependiendo de su proyecto.

La moda del empowerment

POR: Ricardo Bolaños Barrera 21 / 05 / 2012
Muchas veces dejamos tareas a nuestros subalternos para que las realicen, les
pedimos resultados, pero cuando ellos toman una decisión por cuenta propia, los
reprendemos fuertemente y hasta los damos de baja. Mandamos a nuestros
empleados a cazar sin balas. Anteriormente se denominaba delegar, a la encomienda
que se le hacía a una persona para que realizara una tarea. A principios de los
noventas se pone de moda el término empowerment. La traducción literal de empower
es facultar. El significado de facultar es: autorizar. Sin entrar en determinismos
lingüísticos, definiremos empowerment como: \”la técnica mediante la cual el empleado
tiene influencia y poder de decisión sobre su trabajo\”.

Existen dos elementos básicos para poder usar la técnica de empowerment: delegar
responsabilidad y autoridad. Con tales elementos, el empleado podrá tomar decisiones
hasta cierto nivel, dependiendo de las repercusiones del asunto. Analicemos cada una
de ellas. Delegar responsabilidad significa encomendarle a
una persona una tarea y que ella tome el compromiso de cumplirla. Por otro lado
delegar autoridad significa que la misma persona tenga el poder de tomar decisiones
que tengan que ver con la tarea encomendada.

¿Cuáles son los requisitos básicos para poder usar empowerment? Primero la empresa
deberá tener definida una visión. El sueño último a dónde se quiera llegar. De esta
forma todos los empleados sabrán a dónde quiere llegar la empresa y podrán
contribuir a ello. Es indispensable que todos los integrantes de la empresa conozcan
dicha misión. La misión está definida conteniendo cuál es el negocio de la empresa,
dónde lo hace, quiénes son sus clientes, cuál es la ventaja competitiva que tiene y
cómo innova su producto entre otras. Para terminar este bloque, la empresa también
deberá tener definidos sus valores. Los valores son los principios rectores que rigen
nuestro comportamiento. Los valores son los que nos ayudarán a decidir que hacer en
caso de duda. ¿Qué es más valioso para la empresa? ¿cuándo tenga que decidir entre
un valor y otro, cuál escogeré?

Una vez teniendo bien clara la visión, la misión y los valores, los empleados están en
posición de decidir que acción tomar, sin necesidad de que su superior lo mande.
Aquellos que actúen conforme a los principios de la empresa, deberán de estar
tomando las decisiones adecuadas.

El siguiente punto para tener la certeza de que el empleado tomará la decisión
adecuada es la definición de objetivos. Para definir los objetivos habrá también que ver
que la estructura organizacional sea la adecuada para poder hacer frente a los
compromisos y objetivos que la empresa quiera alcanzar. Los objetivos deberán ser
mesurables, para poder saber que tan bien se cumplieron.

Antes de iniciar el programa, deberá de hacer todos los movimientos de personal que
tenga pensados, como contrataciones, cambios de puestos, despidos, etc. La razón es
muy simple, si deja para después los despidos el personal que se quede puede creer
que dichos despidos se deben al empowerment, si contrata
personal después de que inició el programa, tendrá que recapacitar a los nuevos
elementos.

Una vez que tenga su plantilla de personal completa, deberá definir que espera del
programa de empowerment. Deberá difundir entre la gente qué espera y cómo se hará
el programa. Deberá de hacer un plan de acción, en el cuál especifique quién hará qué
y cuándo. Empowerment no es un sistema pasajero, el cuál se use y se deje, es una
nueva filosofía de trabajo, y como tal deberá absorberla la empresa poco a poco. No
debe desesperarse con los resultados iniciales, debe darle tiempo a los cambios.

Es indispensable que esté alineado a la planeación de la empresa, recuerde que es una
herramienta y que no substituye a la planeación. Debe de capacitar a sus empleados
en la forma en la que quiere que tomen las decisiones, se enfocará a la habilidad más
que al acto. Si logra desarrollar en ellos la habilidad, podrá estar
seguro que sabrán reaccionar en cualquier momento, en cambio si les dice qué hacer
en algún momento sólo sabrán qué hacer en ese momento u otro igual.

Junto con el empowerment es conveniente tener un sistema de valuación para
compensar las nuevas actuaciones y resultados de los empleados con bonos por
desempeño. Vaya ajustando el sistema conforme adquiera experiencia en el manejo de
la nueva técnica. Aún cuando el sistema ya esté funcionando, no deje de medir el
desempeño, es la única forma que tiene para asegurarse del éxito del sistema.

Al iniciar y continuar con el empowerment debe estar consciente que puede haber
errores. Es parte de la inversión que tiene que hacer para lograr un sistema eficiente,
fluido y que genere resultados. Muchas veces el obstáculo más grande somos nosotros
mismos, ya que no dejamos que el programa madure, o estamos intrometiendonos
constantemente, o no permitimos que nuestro subalterno tome las decisiones,
caeremos en una delegación de responsabilidad sin autoridad.

Otros de los obstáculos del empowerment son el poder y la estructura existente en la
empresa. Al personal que tiene poder sobre otros, muchas veces lo tiene fincado en no
dejarlos tomar decisiones. Si bien somos un país cultural y tradicionalmente
centralista, autoritarista e individualista, el empowerment pone en peligro los
anteriores atributos. No es centralista porque divide las opiniones entre los diferentes
empleados. No es autoritarista, puesto que no se imponen actuaciones, sino guías de
acción. Finalmente, podría aparentar se individualista, ya que toma las decisiones sólo,
sin embargo las guías de acción son determinadas por todos, lo cuál hace que ese
individualismo aparente sea más bien una actuación basada en guías democráticas.

¿Finalmente cuales son las ventajas de tanto enredo? Existen varias, primero, tendrá
personal más capacitado para resolver problemas, no sólo para mano de obra.
Actuaran conforme a los parámetros que la empresa necesita, no conforme lo ellos
creen más conveniente. Al descentralizar las decisiones, usted gana
tiempo, para poder dedicarse a hacer negocio, en lugar de estar decidiendo todo.

Existen — como en todo — algunos peligros inherentes al empowerment. Si usted se
desespera cuando sus empleados comenten errores y regresa al sistema anterior a las
primeras de cambio, generará un clima organizacional muy tenso. Si despide gente por
el empowerment, también. Si no define objetivos del Programa puede llegar a vivir el
peor infierno administrativo que nunca se pudo imaginar. Si su empresa no tiene
definida la visión y la misión, los empleados no sabrán a dónde quieren llegar. Si los
valores están medianamente definidos los resultados obtenidos serán medianamente
satisfactorios.

Para poder gozar de todas las ventajas del empowerment, deberá seguir los pasos
descritos con anterioridad. Deberá tener cuidado de cumplirlos de la mejor manera que
pueda, y sobre todo evitar caer en los errores.

Mejore sus contrataciones

POR: Ricardo Bolaños Barrera 21 / 05 / 2012
La mayoría de las PYMEs son empresas de servicio o comerciales, ambas descansan en su factor humano. El factor humano es el cimiento de este tipo de corporaciones. A diferencia de las grandes empresas que pueden hacer uso de empresas de reclutamiento y selección de personal, o aquellas que tienen su departamento o responsable de esta función, en las PYME esta función la mayoría de las veces es llevada a cabo por el futuro jefe del empleado a contratar.
Si bien existe un proceso formal de contratación, en esta ocasión más que describir el proceso formal, exploraremos algunas sugerencias para mejorar sus contrataciones. Recuerde antes que nada que su empresa se sustenta en su personal.

No contrate al primero que vea. Muchas veces en las PYMEs pensamos que es más barato contratar al primero que llega. Esta premisa es aparentemente cierta, usted ahorraría en costos de anuncios en periódico, entrevistas, etcétera. Dónde puede perder es en mal servicio a sus clientes, con la consecuente pérdida de loa mismos, mal desempeño en el trabajo o baja productividad. Recuerde, antes de contratar, entreviste a varios antes de tomar una decisión.
No engañe a los aspirantes. No le ofrezca a los aspirantes lo que no les va a poder cumplir. No les diga que les dará acciones de la empresa, o bonos, o tres meses de aguinaldo, cuando de antemano sabe que no lo cumplirá. No les diga que tiene un programa libre de errores, siendo que no lo es. Esta sugerencia le ayudará a reducir la rotación de personal que se da por la salida de los empleados después de sentirse engañados por el \”patrón\”.
Pruebe su experiencia. Confíe en sus candidatos, pero no crea ciegamente en lo que le dicen. Si le dicen que hablan inglés, hágales una prueba. Si comentaron que podían reparar impresoras, pruebe que así sea. Muchas veces los aspirantes anotan habilidades que no tienen o en las cuales apenas inician.
Compruebe sus referencias. No se quede en tan solo leer las referencias de trabajo y familiares que su candidato anotó, llámeles, pregunte por él, investigue. Puede estar lidiando con una persona sin valores, o falta de honestidad, o faltista, o borracho….Muchos de los candidatos ponen datos falsos tanto en las referencias como en los trabajos anteriores.
Finalmente, si bien no es una sugerencia de contratación, será interesante que lo tome en cuenta:
Pague por resultados no por tabulador. Estamos acostumbrados a pagar por tabulador, es decir, cuanto gana una recepcionista, y eso es lo que le pagamos. Existe un modelo en le que puede pagar por el resultado que obtiene mas que por las labores que desempeña. Bajo este esquema, pagará a sus programadores por módulo terminado, a sus técnicos por equipo reparado, etcétera. Si bien este modelo no es fácil de implantar, piénselo, puede ser una opción para su empresa.

Las PYMEs requieren una nueva gerencia

POR: Carlos Mora Vanegas  31 / 08 / 2012
RESUMEN

La dinámica competitiva de los actuales escenarios, presentan características sumamente relevantes, en donde se destaca la importancia de contar con un nuevo estilo gerencial, capaz de interpretarlos y tomar las acciones con estrategias que contrarresten sus efectos, se sepan aprovechar las oportunidades y se conquisten nuevos mercados.

Es válida la afirmación de la Profesora Moreno, cuando señala, que para el caso que nos concierne Venezuela, su desarrollo económico a mediano y largo plazo, debe estar enmarcado en una política industrial, que tenga como principio fundamental el desarrollo de las PYME, convirtiéndolas en un eslabón central dinamizador del sector industrial y de la actividad económica en general.

En este escrito nos adentramos en la necesidad que de una vez por todas las Pymes cambien su estilo gerencial, contando para ello con un Administrador, profesional capaz de interpretar los requerimientos de los actuales escenarios y cómo las Pymes deben actuar en ellos.

PALABRAS CLAVES

Liderazgo, tópicos gerenciales, escenarios, economía, producción, calidad, resultados.

CONSIDERACIONES, ALCANCE

Venezuela presenta un escenario que sabemos esta siempre amenazado por las variables circundantes que inciden en el sector empresarial, especialmente por la participación del Estado que a través de sus normativas legales, específicamente las tributarias, ha incidido en el comportamiento organizacional de muchas pymes, a ello se agrega la inestabilidad política que ha repercutido en su economía, en la paz laboral, en la pobreza, inversiones, incrementándose el riesgo, la incertidumbre.

Desde luego, hay otras variables que también repercuten en el comportamiento de las empresas, como la tecnología, la competitividad, las nuevas aperturas de Comercio exterior, los recursos financieros, los humanos, necesitándose de una gerencia proactiva, visionaria, con conocimientos administrativos modernos, capaz de enfrentarla y de planificar las acciones estratégicas correspondientes para manejarlas adecuadamente y evitar ser amenazados por ellas, todo lo contrario saber aprovechar las oportunidades que se den y transformar las debilidades en fortalezas.

Al respecto de esta realidad, nos recuerda Zahira Moreno de la UCLA, que la comprensión de las tendencias de mercado en el desarrollo del sistema económico mundial en su conjunto y el efecto que sobre Venezuela tienen, exige analizar la realidad del sector productivo y en especial el de las pequeñas y medianas empresas (PYME) ya que es evidente que estas tendencias en los últimos años, han agotado el patrón de desarrollo industrial basado en el cierre y protección de mercados locales para dar paso a respuestas de apertura de mercados, caracterizados por una abierta competencia externa e interna.

Se nos insiste en señalarnos, que definitivamente las Pymes deben saber enfrentar sus problemas de sostenibilidad, exigencias gerenciales, relación con el entorno, estrategias y acciones que impone su realidad, para ello es básico de una vez por todas cambiar el estilo gerencial tradicional que se ha tenido y obligar a que su gerencia se identifique más con los nuevos tópicos gerenciales que presentan las empresas competitivas que han abierto nuevos mercados gracias a saber usar adecuadamente sus ventajas competitivas.

La nueva gerencia, tendrá que enfrentar situaciones que demandan de respuestas, acciones, soluciones que ayuden a corregir problemas como algunas que nos cita Moreno y otros que agregamos, entre ellas:

• Poseen una estructura informal, por lo tanto carecen de organigramas y manuales
• Limitación de conocimientos técnicos
• Falta de entrenamiento al personal técnico y obrero
• Las prácticas de mantenimiento se enfocan hacia la reparación y no hacia la prevención
• No poseen capacidad innovativa para experimentar nuevas formas de trabajar, desarrollando nuevos productos o mejorando los ya existentes
• El control de calidad se realiza principalmente al producto terminado y no en cada una de las etapas de elaboración del mismo.
• Existe deficiente formación gerencial de los propietarios.
• Se percibe resistencia para delegar a otras algunas áreas de la empresa. El desempeño de la empresa depende fundamentalmente, de las relaciones personales de tipo informal y de la comunicación verbal.
• Tendencia a permanecer independientes y aislados, desconocimiento de los programas de apoyo a la PYME
• Las prácticas de supervisión son deficientes.
• Ausencia de una cultura organizacional bien definida.
• Poco interés en la capacitación y desarrollo del personal.
• Utilización inadecuada del potencial del capital humano que se tiene.
• Deficiencia interrelaciones motivacionales para con el personal.
• Ausencia de índices de gestión para el logro de una buena productividad
• Ausencia de planificación estratégica.
• Ausencia de una buena gerencia de mercadotecnia.
• Gestión tecnológica inadecuada.
• Poca garantía de competitividad.
• Poca participación del personal en la toma de decisiones.
• Manejo inadecuado de los recursos que se tienen.
• Ausencia de visión y formación gerencial moderna.
• Ineficiencia en la integración y manejo de grupos.
• Deficiente adaptación a los cambios, excesiva resistencia al cambio.
Definitivamente, las Pymes para enfrentar la realidad actual, deben solucionar estos problemas, cambiar de una vez por todas su estilo gerencial, contar con profesionales académicos, con una gerencia que presente nuevas estrategias, con la visión de buscar aplanamiento de las estructuras organizacionales, y lograr una disminución de los niveles verticales y de supervisión gerencial, obteniendo así una mejor comunicación y mayor flexibilidad.

A todo ello se le debe agregar:

• Identificarse con la eficacia, efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, a fin de darle paso a nuevos paradigmas al desarrollo del personal.
• Inculcar responsabilidad, compromiso en el personal, desarrollar una identificación con los propósitos estratégicos de la organización.
• Crear programas de refuerzos de valores, ética.
• Alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir sus propias visiones personales.
• Desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.
• Fomentar programas de sensibilización al colectivo organizacional, con la finalidad de educar a la gente para internalizar la cultura organizacional como ventaja competitiva en la gestión empresarial

Consideramos que las Pymes pueden contar con una buena gerencia acercándose más a las Escuelas de Administración en busca de nuevos conocimientos, capacitación, asesoramiento que les permita enfrentar con éxito lo que actualmente se demanda de ellas.

Liderazgo Sostenible

POR: Cristina Pascual Cortés  31 / 08 / 2012
Cada vez es más usual escuchar las palabras, sentidos, emoción, conciencia, valores, globalidad en el mundo del Marketing, el compromiso de las empresas con sus empleados, con sus productos y con sus clientes cada vez es mayor y esto hace que la Empresa tenga siempre una visión Global a la hora de determinar la dirección adecuada.

La mejor forma de crear una organización sostenible y que apueste por la globalidad es, que la empresa cuente con una visión Holística sobre su organización, que está, sea consciente de que su ROI no solo se encuentra en el beneficio económico sino en las responsabilidades, los compromisos, y el buen hacer que gestionan.

Ver la empresa desde su globalidad significa ser consciente de que las capacidades, necesidades, e intenciones están presentes en la empresa a través del cliente, del empleado y del líder y se manifiestan en el sentir, pensar y actuar, creando una sinergia que hace a la Empresa tener un objetivo claro y éxito para alcanzarlo.

El Liderazgo sostenible es el proceso en el que un líder gestiona en la empresa cuando define una visión, misión y valores basados en principios tales como: la Honestidad, La Integridad, La Comunicación y el Compromiso, y para ello debe de profundizar en si mismo y saber que, para guiar a los demás, el primer requisito es saber guiarse a si mismo.

Por eso es muy importante que empecemos a trabajar para mejorar estas acciones en la empresa ya que nuestro rumbo tiene que tener una intención bien definida y un liderazgo sostenible que mantenga la motivación de todos los miembros de la empresa y que se traslade dicha motivación al cliente a través de una experiencia positiva que el cliente almacenará en su hipocampo generando un vinculo exitoso con la marca, producto o servicio.
Podemos encontrar la manera de retomar el camino y hacer que nuestro compromiso hacía los demás se vea reflejado en nuestro trabajo día a día.

El liderazgo sostenible no es tan solo para Empresas, si reflexionamos, podemos observar que todos somos lideres de nuestra vida, podemos ser el ejemplo de un hijo, podemos ser trabajadores autónomos o trabajar por cuenta propia, o incluso ser lideres en un agrupación o equipo deportivo, todos los espacios son igual de importantes, porque en todos ellos damos lo mejor de nosotros mismos.