Calidad en el servicio

POR: Gustavo Palafox  22 / 03 / 2012
1. Cultura de servicio.
El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad. Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios.
Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios dependen de las actitudes de todo el personal que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. Calidad en el servicio…

10 Principios de buenas comunicaciones corporativas internas

POR: Juan Carlos Jiménez  29 / 08 / 2012
Estos principios tienen como punto de partida que los líderes de la empresa están convencidos de que los clientes internos (empleados y proveedores) merecen la misma calidad de atención que se les pide dar a los clientes externos.

El fruto de la consistencia en esta convicción es que se fortalece el liderazgo y su legitimidad, porque se fortalece su “autoridad moral” para exigir lo que da. En la práctica esto se traduce en un liderazgo con mucha más capacidad de influir positivamente en su gente.

Así pues, con este punto de partida, las comunicaciones corporativas tienen un marco coherente de funcionamiento, el cual puede ser muy eficaz cuando se toman en cuenta los siguientes principios:

1. Los principales responsables de la calidad de la atención de los clientes internos son los líderes, a través de todas sus acciones de comunicación cotidiana, explícitas e implícitas.

2. Los empleados no llegan a la empresa con un claro sentido de pertenencia y compromiso con la misma. Estas actitudes se cultivan con un liderazgo servidor que modela los valores de la organización.

3. La comunicación interna juega un rol esencial para consolidar, transmitir y compartir los valores corporativos, cumplir la misión y alcanzar la visión planteada hacia el futuro.

4. La perspectiva más eficaz de las comunicaciones internas es la del mercadeo de ideas y valores, y no la de simple transmisión de información o instrucciones. Cada gesto corporativo significa más cuando es mercadeado con táctica.

5. Para influir mejor en los empleados, hay que conocerlos como personas y segmentar las comunicaciones según sus posiciones, funciones, necesidades, intereses y expectativas.

6. Hay que conocer y valorar la percepción del cliente interno sobre lo que hace la empresa y lo que de ella recibe. No sólo sobre la compensación salarial, sino también emocional.

7. Se debe enfatizar la información relacionada con: el reconocimiento al valor económico del trabajo cotidiano de la gente, sus relaciones laborales, sus posibilidades de desarrollo y la visión de su trabajo como proyecto de vida.

8. La comunicación interna espasmódica y reactiva, o concebida como “campaña” es percibida como oportunista y no motiva a los clientes internos. El camino que produce más identidad y compromiso es el del diálogo continuo.

9. El canal más poderoso de comunicación interna es el contacto personal o cara a cara, especialmente entre supervisores y supervisados. Si otros medios apoyan este, se logra mucho más con menos esfuerzo.

10. El manejo asertivo de las crisis o contingencias depende de: 1) que el liderazgo haya cultivado previamente suficiente legitimidad con sus clientes internos; 2) tener un plan para estos casos; y 3) que el plan haya sido mercadeado debidamente.

¿Qué otros principios de comunicación corporativa interna agregarías a esta lista?

Para emprender, hay que desprenderse

POR: Oscar O. Conti  29 / 08 / 2012
Ya tengo ideada la imagen del negocio, no doy más, quiero lanzar el emprendimiento de una buena vez, me decía una emprendedora cuando nos encontramos después de un tiempo en el que, supuestamente, prepararía unas muestras de sus productos. Las muestras no estaban, pero ya tenía la gráfica que usaría en su potencial (hipotético) local.

Sin duda para ser emprendedor hay que tener, entre otras cosas, una cuota enorme de paciencia. Además, es bueno recordar que, emprender no es soplar y hacer botellas.

Muchas veces, cuando tenemos una idea comercial creemos que ya tenemos un negocio. Si esto fuera tan simple, todos seríamos exitosos empresarios.

Una empresa, sea cual fuere, es el producto de una idea implementada correctamente en el momento y lugar adecuados. Con esta definición algo pomposa, pretendo expresar la necesidad de socializar a la idea, posicionarla fuera de nosotros, aunque nos pertenezca. Esto evita caer en el enamoramiento de nuestras ideas y el enceguecimiento que esto puede provocarnos.

Una idea de negocio debe ser sometida a una prueba de viabilidad operativa y comercial. De nada sirve que tengamos ideas imposibles de poner en marcha y/o que las mismas no cuenten con un mercado demandante.

Cuando hablaba de “socializar” a las ideas quería expresar la importancia que tiene no caer en la tentación de evaluarlas usando para ello la autoreferencia. Si esto sucede es muy posible que nos parezca estupenda y que imaginemos una larga cola de clientes deseosos de adquirir nuestro producto (bien o servicio). Vale aclarar que esto nada tiene que ver con ser optimista.

En esta etapa de evaluación no hemos invertido dinero, simplemente nos hemos dedicado a “jugar a que la llevamos adelante”. Con jugar me refiero literalmente a jugar como cuando éramos niños. Lo nuestro era un juego sagrado. Cuándo conducíamos un colectivo éramos conductores de colectivo y no había nadie ni nada que pudiera convencernos de lo contrario.

Ya grandecitos tememos equivocarnos y nos tomamos las cosas seriamente, con lo que dejamos de jugar y hasta nos terminamos “sintiéndonos empresarios de ideas”. Le damos forma a las ideas de negocios. Las emprolijamos tanto, las hacemos tan redonditas, tan perfectas, que se convierten en ilusiones. Es común que confundamos seriedad con rigidez.

Una vez que la idea ha pasado las pruebas de factibilidad, podemos sentirnos orgullosos y alegres por contar con un proyecto comercial al que se lo deberá analizar nuevamente, con más detenimiento, para evaluar si es comercial y operativamente viable.

A quién le ofreceré mi producto, cómo haré para que conozcan mi oferta, a quién le estaré quitando clientes (competencia), ventajas y desventajas concretas frente a los actuales negocios establecidos, cuál es el precio promedio de mercado del producto que ofreceré. Vale repetir que no sirve la autoreferencia.

También es imprescindible conocer si puedo sostener operativamente el proyecto. Cuántos productos puedo elaborar con mi capacidad instalada, qué me haría falta para poder producir X cantidad de mi producto, qué opinan aquellos que pueden ser potenciales consumidores sobre mi producto, cuál es el capital total que requeriría para poner en marcha el proyecto.

Esta etapa previa a lanzar un emprendimiento es extremadamente creativa, es cuando el espíritu del emprendedor hace su aparición. Con lo que tiene se las arregla para ir avanzando en un camino de incertiduble.

Si me viene a ver un emprendedor que quiere fabricar camisas, lo mínimo que ese emprendedor debe mostrarme son algunas camisas que ha diseñado y elaborado. De nada sirven las palabras.

El emprendedor es la materia prima del proyecto. Sin él no hay emprendimiento. Cuando intentamos darle mucha forma, nuestra idea se queda instalada en nosotros y no nos damos cuenta, o nos olvidamos, que los negocios se hacen en el mercado. Es tanta la fuerza social de las creencias sobre temas referidos a las actividades comerciales que muchos emprendedores se pierden en el camino intentando darle forma a alguna idea tomada como “la idea”, imposibilitando el proceso de recrear a dicha idea. Incluso, en esta etapa también es posible matar ideas, para darle la bienvenida a otras nuevas.

Trabajar en un emprendimiento se asemeja a aquellos tiempos en los que jugábamos con arcilla. Amasábamos durante mucho tiempo, sin apuro. Todo emprendimiento requiere un tiempo de maduración que depende, como es obvio, de cada emprendedor.

Un emprendimiento, requiere, sobre todo, que nos desprendamos de las creencias que dan por sentados ciertos aspectos que puede ser que no sean tal como creemos que son.

La actitud emprendedora

POR:Martin Alonso Vega  27 / 08 / 2012
Se habla en los últimos tiempos de emprendimiento. En las aulas de clase de las instituciones educativas a todo nivel, en las diferentes entidades gubernamentales que buscan el desarrollo social y económico de los estados, en las tertulias de los académicos, en la estructura filosófica de muchas organizaciones no gubernamentales, en la China y en la Conchinchina, en la Seca y en la Meca; con tal importancia que se ha convertido es un área trasversal en el conocimiento y en la academia a nivel mundial; a tal punto que toda universidad tiene una unidad de apoyo al desarrollo académico basada en el emprendimiento. Se visualiza en una actitud emprendedora la generación de una mejor calidad de vida para toda la humanidad, partiendo de la creación de nuevas formas de generar ideas e ingenios que procuren la resolución de las necesidades de los individuos, como primer paso para alcanzar el bienestar colectivo. Rico que las personas de todo el mundo coincidamos, sin pretenderlo, solo por mentalidad colectiva, en un concierto sobre un tema como este, digo rico por sus buenas intenciones. Pero esto no es casualidad. Como tampoco podemos decir que solo unas personas pueden ser emprendedoras, mientras otras jamás lo serán.

No es casualidad porque la actitud emprendedora es un talento dado por DIOS a toda persona, desde el día sexto de la creación. En los versículos 27 y 28 del primer capitulo de Génesis leemos: “Y creó Dios al hombre a su imagen, a imagen de Dios lo creó; varón y hembra los creó. Y los bendijo Dios, y les dijo: Fructificad y multiplicaos; llenad la tierra, y sojuzgadla, y señoread en los peces del mar, en las aves de los cielos, y en todas las bestias que se mueven sobre la tierra”. Si se lee todo el capitulo 1 encontraremos que la actitud de Dios en la creación fue desde todo punto de vista emprendedora, analizando sus actos partieron de lo mas sencillo hasta lo mas complejo y solo descansó al terminar. De todo lo que creó solo al hombre lo hizo a su imagen y semejanza, es decir que todas las características que en Adán puso para lograr su semejanza, una es la actitud para emprender. La razón es simple, Dios le encomendó al hombre tareas para que administrara toda la creación. Así que todas las personas no solo podemos actuar de una forma emprendedora sino, que estamos obligados a ser emprendedores.

El emprendedor inteligente

POR: Alberto Conti 29 / 08 / 2012
Se cuenta que en una entrevista exclusiva interrogaron a Bill Gates: “¿Por qué Latinoamérica no ha producido un nuevo Bill Gates?”, “Usted, ¿se habría podido convertir en el innovador tecnológico de más éxito en el mundo, y en uno de los hombres más ricos del planeta, si es que hubiera nacido en Paraguay, por ejemplo?”

Gates dijo que. “En casi todos los lugares del mundo en que podría haber nacido, no habría tenido las increíbles oportunidades que tuve aquí: tuve una muy buena educación, y fui increíblemente afortunado en cuanto a las circunstancias que me tocaron. En todos los países ricos, y también en Latinoamérica, el número de jóvenes que eligen dedicarse a la ciencia y a la ingeniería es sorprendentemente bajo. El Billonario sugirió que para cambiar este cuadro y provocar esta posibilidad, lo primero que habría que hacer sería mejorar la educación secundaria y, lo segundo, mejorar las universidades”.

Creo que Bill Gates tiene razón, la verdad es que dejamos mucho que desear con nuestra educación en América Latina. Pero por mi parte, tengo esperanzas, a pesar de los comentarios del experto, que en los días de hoy, prefiero creer de que nada es imposible y que existen grandes posibilidades a que surjan nuevos emprendedores exitosos de la Nueva Economía en Latinoamérica.

Al leer los comentarios de Bill Gates podemos reaccionar de dos maneras, o nos frustramos ya que la posibilidad de que ocurran cambios drásticos en la educación en Latinoamérica es un desafío a largo plazo. O más bien podríamos optar por no perder las esperanzas y creer que se puede lograrlo en nuestra región.

En mi caso, prefiero ser optimista. Es porque creo fervientemente en el potencial del 3º mundo. Creo en Latinoamérica y en el inmenso valor que tiene su gente. Creo en el talento creativo de sus jóvenes. Creo en Latinoamérica como una región emergente que será impulsada por una nueva generación de emprendedores inteligentes que causarán un impacto tremendo en la economía de su países. Creo que si nuestros jóvenes tuviesen la oportunidad, nuestra región seria otra usina mundial de genios informáticos. Por eso me atrevo a imaginarme que gente igual o superior a Bill Gates estaría por producirse en los próximos años.

Soy también de los que creen que a América Latina le hacen falta más emprendedores. Porque el surgimiento de más emprendedores con resultados significarían en mas fuentes de creación de riquezas y en nuevos flujos de ingresos para las naciones. Por eso afirmo que el mayor desafío de los lideres gubernamentales en los días de hoy es incentivar el desarrollo tecnológico, impulsar la actividad emprendedora, facilitar la creación de empresas en vez de ponerle tantos frenos.

Hace unos meses atrás leí el informe de una investigación difundida por los medios, que mencionaba a la Argentina liderando el ranking de los emprendimientos fracasados. Si bien es uno de los países con mayor tasa de emprendedores (14,2 %) después de Chile y Corea, seis de cada diez emprendimientos naufraga antes de cumplir el primer año. La cifra de emprendimientos fracasados es alarmante.

Juan Manuel Gonzales Cerda, en su articulo “El empresario que llevas dentro”, declaró que es difícil entender que con el grave desempleo existente para iniciar una nueva pequeña o mediana empresa aún tengamos que pagar impuestos en los tramites y pagar por obtener una licencia y registrar una sociedad anónima, y peor aún, que tengamos que lidiar con funcionarios que no comprenden que su verdadero trabajo es facilitar y no entorpecer la creación de empresas. Es de veras muy desalentador observar al Estado que se ha empeñado en poner tantas trabas en vez de facilitar la actividad emprendedora.

Cuando pienso en los gigantes asiáticos como Singapur, Taiwan, Corea del Sur, Hong Kong, que emergieron de la pobreza en apenas 4 décadas, y llegaron a ser hoy en dia grandes potencias económicas. Cuando medito en el modelo exitoso de restructuración de post guerra, como lo hicieron Japón y Alemania, países que actualmente se ubican entre las 15 primeras economías del mundo; acabo cuestionándome: Cuanto tiempo más le llevara a Latinoamérica para tornarse en una región financieramente prospera?. Hasta cuando seguiremos siendo los últimos de la lista? Que cambios significativos debemos implementar? Que estrategias necesitamos desarrollar para ser una región emergente?

Hemos visto a países como Suecia, Noruega o Irlanda, que han forjado su crecimiento en base al desarrollo tecnológico que se ha alcanzado en cada una de estas naciones. Se dice que Silicon Valley es sin lugar a dudas el mejor modelo de creación de riqueza de todos los tiempos. Tal como sucede en Estados Unidos con Silicon Valley, la posibilidad de tener un polo de desarrollo tecnológico en los principales países de América Latina podría traer múltiples beneficios para la economía de la Región.

Esta iniciativa seria sumamente trascendente, trayendo consigo un avance del conocimiento y una atracción empresarial que generaría divisas millonarias para cada país. Entiendo que en la mayoría de los países esta idea puede llegar a ser utópica por causa de la magnitud de todo lo que se requiere para poner en marcha un megaproyecto de estos. Pero la idea de crear un tipo de Silicon Valley en cada país de América Latina aunque parezca descabellada puede llegar a ser una de las soluciones para revertir nuestra deprimente realidad social.

La cuestión imperativa es que nuestra región del planeta precisa desesperadamente de nuevos emprendedores. Pero yo me inclino más bien a defender las ideas innovadoras del emprendedor inteligente que ha sabido aprovechar a tiempo las tendencias de esta nueva era de oportunidades.

Sostengo que para disminuir estas estadísticas vergonzosas necesitamos de un nuevo perfil profesional de emprendedores. La esperanza para nuestra región es darle paso a la nueva generación de profesionales que hoy está marcando la diferencia, y es la generación del emprendedor inteligente.

QUE ES UN EMPRENDEDOR INTELIGENTE?
• Un emprendedor inteligente es un individuo que ante las oportunidades del momento ha optado por el trabajo inteligente. Las tendencias y oportunidades en esta nueva era han generado este nuevo perfil de profesional, que se ha valido de los recursos como la tecnología y las posibilidades infinitas que ofrecen la Internet.
• El emprendedor inteligente propone una nueva cultura de la innovación tecnológico-industrial fijando las bases del crecimiento sostenido sobre los cimientos de la innovación tecnológica continua y la calidad de los recursos humanos.
• Es el impulsor de una nueva cultura de la creación de empresas con alto potencial de crecimiento.
• El emprendedor inteligente tiene una manera diferente de entender la vida y el trabajo, una actitud mental positiva, y posee un alto coeficiente de inteligencia emocional.
• El Emprendedor inteligente es promotor de una nueva cultura de networking. La fuerza de las redes sociales de intercambio y el papel de los medios de comunicación han demostrado que la innovación se maximiza cuando se desarrolla en un proceso social.
• Los emprendedores inteligentes son gente joven que no llega a tener más de 30 años, son los principales cerebros de grandes empresas tecnológicas de poderío mundial hoy, y su aspecto -al menos al comienzo- son de estudiantes comunes y corrientes que descubrieron “la piedra filosofal” en la computadora de su habitación.
• Por lo general son emprendedores jóvenes, la mayoría de ellos figuran en la lista de los Top 20 noveles millonarios que andan por las dos décadas y generaron su fortuna con una buena idea, que luego fue aceptada por millones de usuarios en todo el mundo. Creadores de proyectos millonarios en la web, como Google, Yahoo, Facebook, Mozilla, YouTube, etc.
• El emprendedor inteligente es el que ha aprendido a invertir sabiamente, poniendo su dinero a trabajar en vez de trabajar por dinero. Múltiples flujos de ingresos le llegan de diversas procedencias.
• El emprendedor inteligente va en contramano con los negocios tradicionales, el planea estratégicamente para potenciar su negocio de comercio electrónico, trabaja en la comodidad de su casa, invierte en los mercados de alta rentabilidad como el Forex, es todo un profesional del networking, usa la palanca de sus redes de mercadeo para generar altos ingresos residuales, hace su fortuna con bienes raíces, es un infopreneur.

En fin, sugiero de que “veamos más allá de los 4 dedos” como le decía un amigo al Dr. Patch Adams, para que vislumbremos las oportunidades únicas que están delante de nosotros en este momento tan excitante de la historia y no enfoquemos solo en los problemas. Seamos optimistas ante los grandes desafíos sociales que tenemos. Optemos por esperar siempre lo mejor, la victoria está a la vuelta de la esquina! Creamos que lo mejor siempre está por venir. Tener esta actitud correcta en los momentos de crisis siempre nos traerá muy buenos frutos.

El Plan B y el Plan C

POR: Juan Manuel González Cerda  29 / 08 / 2012
Diana García, abogada trabajando en una oficina de abogados con un atractivo sueldo, disfrutaba su vida en la ciudad de México sin pensar que un día la despedirían. Reconociendo que el despido le dolió mucho y después de llorar por su situación, pensó que esta era la oportunidad de perseguir su sueño.

Cuatro meses después, inició su Plan B, estableció un negocio propio de comida rápida esperando que trabajando apasionadamente, tendría una vida más saludable, con tiempo para ella misma y con seguridad económica. En lugar de eso, después de algunos meses se vio a si misma trabajando todo el día sin descanso, los siete días de la semana. Se levanta a las 5:30 de la mañana (antes que cualquier abogada que ejerce su carrera) y hace todo tipo de trabajos físicos. Los domingos los dedica a trabajos administrativos y a estar al día con la contabilidad de su negocio establecido formalmente.

Diana dice que su Plan B es más duro que su trabajo anterior como abogada y que en su afán por ser emprendedora, solo pensó en trabajar para sí misma siendo su propio jefe, ser libre para disponer de su tiempo y obtener satisfacción personal y profesional. Nunca pensó en los riesgos: la curva de aprendizaje tan pronunciada, el esfuerzo físico requerido trabajando más de 12 horas al día y el estrés que ello ocasiona.

La decisión de convertirse en emprendedor no debe tomarse a la ligera. Algunas veces los medios de comunicación nos presenta historias de héroes emprendedores que se cambiaron con éxito de empleados a empresarios pero la realidad es que, aunque se presenten tiempos de crecimiento y bonanza en el negocio propio, el riesgo de fracaso siempre está latente y la demanda de tiempo permanece o incluso aumenta para el o los propietarios.

En otro caso, buscando entre otras cosas, tener tiempo para ella misma, Laura emprendió una nueva vida como organizadora de bodas, después de estar trabajando en una empresa ganando $600 mil por año trabajando 12 horas diarias. Ella describe su experiencia de organizadora como “creativa, divertida, llena de detalles y programas”. Sin embargo, un poco después de haber iniciado su negocio, se dio cuenta que su ilusión de trabajar de 9 de la mañana a 7 de la tarde se desvanecía. Con frecuencia se queda trabajando en su computadora hasta pasada la medianoche, haciendo presupuestos detallados, modificando su página web, y cuando tiene una boda en puerta, trabaja hasta 17 horas el día delevento.

Cuando tuvo su primer cliente, un ex-compañero de la escuela, le cobró $25 mil pesos por un trabajo que le costó organizar durante cinco meses, más que el interés por la paga, ella se quería probar a si misma. Cuando calcula su pago por hora de trabajo, a veces solo obtiene $20 pesos por hora en lugar del equivalente en su trabajo anterior de $192 pesos. En los negocios propios la aritmética muchas veces no justifica el tiempo empleado. Cuando uno es su propio jefe, la jornada diaria de trabajo realmente nunca termina.

Hace tres años, José Claudio, después de haber sido despedido de su empleo como gerente de recursos humanos, aplicó también su Plan B, decidió cambiar de residencia y se fue a vivir a una ciudad que ha tenido mucho desarrollo industrial; su sueño era crear una empresa de servicio de comedores industriales. Hoy, más que dedicarse a diseños de menús y de comidas balanceadas, emplea más del 60% de su tiempo en trabajos administrativos, No solamente es su propio jefe, también es su propio contador, vendedor, mercadólogo, encargado de almacén y repartidor. José Claudio dice: “Hay días en que no hago nada relacionado con alimentos, solo hago muchas otras actividades”.

Aun cuando los negocios propios se estabilicen, los sacrificios personales están a la orden del día. Ser emprendedor en lugar de empleado de una empresa, obliga a sacrificar las prestaciones comunes de atención médica, aguinaldo, vacaciones pagadas y prima vacacional, entre otros. Un joven empresario comenta que mientras su negocio se estabilizó, a veces solo comía avena preparada y un flan como postre.

Ocasionalmente, cuando se va en pos del Plan B, puede existir la necesidad de un segundo empleo temporal y si ello es posible, se toma como opción. Laura, la organizadora de bodas, en los primeros meses del inicio de su negocio propio, trabajo por horas en una escuela como coordinadora de orientación vocacional recibiendo una paga equivalente de $120 pesos por hora. “Era una carga muy pesada, pero tenía que pagar algunos gastos cada mes”, dice Laura.

Otras veces, el negocio que se inició con tanto entusiasmo y tantas expectativas, solo da para sobrevivir en la informalidad, cuando ello sucede así, es tiempo de replantearnos el negocio, de buscar otras alternativas. La buena noticia es que un esfuerzo emprendedor que no funcionó como esperábamos, nos prepara para otra oportunidad y cuando esta oportunidad se busca con ahínco, por lo general encontramos nuestro Plan C que justificará todos los riesgos e incertidumbre que enfrentamos en nuestro Plan B.

Cómo vender más en tiempos de crisis

POR: Jesús Baldemar Liévano  29 / 08 / 2012
Una tarde, un señor jubilado platica con su esposa sobre lo que podrían hacer ahora que sus actividades laborales han concluido, puesto que les gusta mucho cocinar llegan a la conclusión de que podrían vender tacos, de manera que sin planear un sistema de negocios ni nada por el estilo ponen manos a la obra, adecúan el terreno que tienen desocupado, ponen un asador para preparar la carne al carbón y una plancha para calentar las tortillas, preparan algunas buenas salsas y ponen un letrero pequeño que anunciaba: “tacos”.

Pasadas un par de semanas, los clientes iban en aumento pues a la gente les gustaban sus tacos, de manera que día tras día tenían cada vez más visitantes nuevos, al observar esto el señor decidió hacer un letrero más grande, con luces llamativas de diversos colores y abrir por mas tiempo su pequeña taquería, emocionado por la respuesta que había logrado en tan poco tiempo.

Un día, inesperadamente les visita su hijo de otra ciudad, el cual sorprendido de las esperanzas que tenían sus padres en su negocio decidió hablar con franqueza al respecto: Hoy en día hay crisis en todo el mundo, las empresas están cerrando y la gente se está quedando sin empleo, no es buen momento para vender tacos, les dijo, no deberían invertir tanto dinero en un negocio sin futuro.

El señor, vio vencido su optimismo por los comentarios: mi hijo es un profesionista y sabe mucho más que yo de negocios, pensó, de manera que tendré que ser más conservador con la manera en que utilice mi dinero.

A partir de ese momento, quitó las luces llamativas, disminuyó el letrero que había utilizado y observó que razón tenía su hijo, las ventas fueron disminuyendo día tras día, hasta que este señor y su esposa, decidieron regresar a su inactividad en el hogar y disfrutar de su jubilación en lugar de seguir incursionando en el complejo mundo de los negocios.

Hoy en día se escuchan diariamente palabras como crisis, desempleo, problemas económicos, entre otras. Que nos recuerdan la situación actual y nos obligan a ser tímidos y moderados en las decisiones que tomamos. Personalmente creo que la crisis lejos de ser un freno es una gran oportunidad y las empresas que sobrevivan y crezcan en estos tiempos difíciles, serán las empresas importantes del futuro.

De manera que quiero compartir contigo 10 consejos que pueden ayudar a incrementar las ventas hoy y para siempre:
1. Invierte en Publicidad Inteligentemente. La publicidad nos atraerá clientes, pero hay que saber donde invertir, utiliza los medios que realmente te den resultados comprobados, en ocasiones es conveniente pagar un poco más por un medio exitoso que buscar ofertas sin resultados.
2. Conoce a tu competencia. Debes estar atento a lo que tu competencia está haciendo, debes saber en que es mejor que tu y de que manera puedes superarla.
3. Motiva a la acción. La mejor publicidad es aquella que te motiva a actuar inmediatamente, un ejemplo de esto son los cupones. En Estados Unidos las empresas que manejan cupones han incrementado sus ventas en estos tiempos de crisis, así que puedes hacer lo mismo, solo dos consejos: en el cupón maneja una promoción realmente atractiva y cumple la promoción cuando la gente lleve el cupón consigo.
4. Maneja garantías. El riesgo de compra siempre lo lleva el cliente, en el momento que manejas garantías en cuanto a tu producto o servicio tu asumes dicho riesgo y facilitas la toma de decisión.
5. Recluta a los mejores. En los equipos deportivos, para reclutar buscan constantemente en las universidades y otros equipos el talento que requieren para reforzar sus filas, debes hacer lo mismo en tu empresa, busca a los mejores, búscalos entre tu competencia o en empresas de otros giros, pero búscalos mientras están en acción, una vez que los encuentres debes pagarles lo suficiente para que decidan hacer crecer tu negocio contigo.
6. Capacitación constante. Busca siempre mantener a tus empleados y principalmente a tu fuerza de ventas bien capacitados, conviértelos en expertos en su campo.
7. Utiliza las bases de datos. Siempre pídeles los datos a tus clientes y utiliza dicha base para venderles otra vez, te sorprenderá lo que puede generarte en ingresos una base de datos bien manejada para lograr ventas recurrentes.
8. No olvides dar las gracias. Una vez que el cliente te ha comprado, dale las gracias, puede ser una llamada telefónica, un correo electrónico o una tarjeta a su domicilio, pero dale las gracias, y entonces maneja una promoción especial y única para que regrese y te compre otra vez.
9. Distingue tu producto. ¿Qué puedes hacer hoy que nadie mas esté haciendo? ¿En que puedes mejorar tu producto o servicio? Siempre hay algo que podemos mejorar y debes estar en una búsqueda constante para lograrlo.
10. Haz las cosas bien. Hoy en día no hay espacio para los errores, asesórate si es necesario, vende bien desde la primera vez, atiende las reclamaciones inmediatamente, está dispuesto a caminar la segunda milla con el cliente y tu negocio indiscutiblemente crecerá.

Se que este espacio es muy corto para explicarte a detalle cada uno de estos puntos, pero lo importante es que entiendas que no es momento de bajar la cabeza y esperar a que pase la crisis, es tiempo de actuar, de buscar la manera de crecer y que tu negocio se posicione en el lugar que le corresponde, Henry Ford dijo: si piensas que puedes: puedes, si piensas que no puedes; tienes razón.

Qué hacer cuando el prospecto dice “necesito pensar acerca de su propuesta”

POR: Daniel Aisemberg  29 / 08 / 2012
En una lista sobre “Las 10 cosas que un ejecutivo de negocios no quiere escuchar de un prospecto”, pocas clasifican tan alto como “Necesitamos algo de tiempo para pensar su propuesta”. Una frase así es señal de potenciales barreras para ganar el negocio: más reuniones, más gente involucrada, requerimientos de detalles adicionales que darán lugar a otras preguntas y mucho más.

Estas dilaciones alargan el proceso de ventas, ponen en riesgo la operación, permiten que los competidores ganen puntos de apoyo, incrementan el costo directo de ventas y privan de atención a otras oportunidades que lo necesitan.

¿Por qué los prospectos parecen alargar deliberadamente sus decisiones?

Después de todo, parece más lógico para el comprador resolver su problema tan pronto como encuentre una solución.

La respuesta, en verdad, es que el prospecto pocas veces es el responsable de dilatar sus decisiones. En cambio, es el ejecutivo de negocios quien más contribuye a los retrasos.

Paradójicamente, la impaciencia para mover la operación en “el proceso de ventas” los coloca en la trampa de presentar, prematuramente, las soluciones.

Con frecuencia a los prospectos les cuesta reconocer clara y abiertamente que tienen un problema. Y cuando lo hacen, no están totalmente convencidos del impacto financiero que causa.

Mientras ellos dan una serie de razones para dilatar sus decisiones o para no comprar, como por ejemplo el precio, factibilidad de ejecución, pérdida de foco u otras, los verdaderos motivos son dos:

Ambas razones indican un prospecto con incertidumbre y falta de claridad. Para enfrentar esta situación y acortar el ciclo de ventas, el ejecutivo de ventas necesita:

Para hacer esto, el ejecutivo de negocios debe enfrentar tres desafíos claves.

Desafío #1 – Un proceso de decisión pobre

Con frecuencia, los prospectos carecen de un proceso de decisión para compras complejas. De manera que la propuesta de un ejecutivo de negocios, alimenta con buena información un mal proceso de decisión, que resulta en confusión y decisiones al azar o impredecibles.

En contraste, el ejecutivo de la parte vendedora puede conducir a un prospecto dentro un proceso lógico de identificación de síntomas de un problema en el negocio y alcanzar un acuerdo en base a conclusiones fruto de un sólido diagnóstico. Así, de esta forma, una solución particular demostrará con claridad por qué la inversión vale.

De manera análoga, un médico puede presentar los detalles y beneficios de una angioplastia a un paciente que no tiene conciencia de su mal por no tener síntomas o problemas de salud que justifiquen tal procedimiento. Pero las mediciones y estudios de rutina o especiales, son contundentes en cuanto a la existencia del problema de salud.

Desafío # 2 – El dolor del cambio

Los ejecutivos de la empresa vendedora pasan por alto el hecho que una decisión de compras es también de cambios y los cambios pueden ser dolorosos. Toda potencial disrupción, riesgo o cambio, pospone la contratación de servicios. Quienes venden necesitan recordar esta barrera y conducir el proceso de cambio en una forma franca, sincera.
Algunos cambios tendrán efectos positivos y apoyan la decisión de compras. Otros tienen implicancias negativas y ofrecen una justificación para dudar. Clarificar estos efectos ayuda a ambas partes a entender el contexto y que objeciones es necesario administrar.

Desafío # 3 – Medir valor

A los prospectos les gusta confirmar que están recibiendo valor. Pero no tienen un buen método para definir el valor o para cuantificarlo. Los que venden pueden dar claridad y agregar credibilidad a sus servicios de valor ofreciéndoles a los prospectos modos de medir el impacto de la propuesta.

Hasta que eso no suceda, los prospectos no pueden predecir qué valor recibirán por la contratación que hagan. Y, durante el período de pos venta, una vez clientes, difícilmente reconozcan el valor una vez que éste es entregado.
Si algo sucede en el ambiente de negocios, entonces ese evento, puede ser medido. Si el ejecutivo de la parte vendedora tiene dificultades en medir el impacto de lo que ofrece, el prospecto tendrá aún más dificultad para hacerlo.

Recomendaciones

Los ejecutivos de la parte vendedora pueden reducir el ciclo de ventas y ganar más negocios si:
• Brindan a los prospectos un proceso de decisión de calidad para evaluar los servicios que les ofrecen.
• Direccionan positivamente los desafíos planteados por el cambio.
• Ofrecen modos de medir el valor de los servicios.

Elabore las conclusiones de este artículo. Siga las recomendaciones y rara vez escucharás la frase “Necesito pensar esta propuesta”. En su lugar escucharás ”¿Cuán pronto podemos comenzar?”.

La dirección por valores (DPV)

POR: Jorge Yarce 29 / 08 / 2012
Dirigir es el arte de conducir una organización a sus fines, objetivos y metas. Se dirige un sistema de tipo administrativo, técnico, financiero, comercial, que podemos denominar “sistema formal”, que sigue unas reglas y unos indicadores muy precisos, sometidos a normas y a resultados cuantificables. Pero también se dirige un “sistema no formal”, que es el sistema humano, que sirve de base al técnico o formal y que es más difícil de cuantificar o medir pero es igualmente importante.

El sistema humano lo conforman las personas, su racionalidad, sus emociones, su libertad, su capital intelectual, su inteligencia emocional, su espontaneidad y, sobre todo, sus valores. Se puede tener la preparación óptima para dirigir formalmente una organización, pero si no se dirige bien el sistema humano, puede llegarse al fracaso.

Sin optimización y adecuada dirección de lo humano no puede haber buenos resultados de lo técnico. Ni las máquinas, ni el dinero, ni los computadores trabajan solos. Detrás siempre hay personas concretas. Dirigir es, pues, dirigir personas.

Por eso se abre paso en el mundo de la empresa, la Dirección por Valores (DPV), que viene tomando fuerza en las escuelas de negocios en el mundo, y que han empezado a poner en práctica muchas empresas. En El Instituto Latinoamericano de Liderazgo constituye el punto d partida del Sistema de Valores (SDV) en la empresa No pretende sustituir otras filosofías de la dirección, sino darles una visión más trascendente, reforzando, por ejemplo, teorías administrativas como calidad total, reingeniería, excelencia y otras.

En la DPV sobresalen algunos elementos claves:

• Es una forma de dirección y liderazgo estratégicos
• Busca que los valores se vivan en la empresa como consecuencia de que los practican las personas, en forma de vivencia operativa interpersonal.
• Es una concepción integrada de la cultura de la empresa, que mira a la identidad, el compromiso y la proyección de la misma en su entorno
• Permite hacer productiva la práctica de los valores, es decir, que influya en los beneficios que produce la empresa.
• Incide en la transformación de las personas con base en el cambio de actitud y de conducta más que en la recepción de información y desarrollo de habilidades.
• Mira más a la formación libre de hábitos y al desarrollo de capacidades que al entrenamiento.
• Se apoya en la motivación intrínseca (la que produce satisfacción personal) y en la trascendente (servicio al otro), más que en la extrínseca (salario, prestaciones, medios).
• Promueve la gestión de un cambio que cubra la brecha entre el presente y el futuro señalado por la visión estratégica
• Permite estructurar equipos inteligentes de trabajo
• Estructura la selección, la capacitación y la auditoría sobre bases más humanas.
• Ofrece una base permanente sobre la cual es más fácil operar los cambios y reformas empresariales, según las diferentes teorías y tecnologías.
• Las personas, con sus valores, son lo permanente en la organización y son ellas las que crean un clima positivo de trabajo que se comunica de generación en generación.
• Los valores son el corazón del sistema humano de la empresa, de modo que si él funciona, se facilita mucho la marcha de todo lo administrativo, los aspectos técnicos, los comerciales, la producción, las cuestiones financieras.
En la dirección de una empresa se puede fracasar por efectos de la recesión económica, por una crisis financiera interna, por la pérdida del mercado, por la competencia desleal, por las regulaciones fiscales, por la falta de modernización, por malos manejos internos o por cualquiera otra razón.

Pero, detrás de todos esos procesos, unos más controlables que otros, siempre están los aciertos o desaciertos de las personas que dirigen o que operan el sistema empresarial, sus conocimientos, sus actitudes y sus valores, que pueden hacer también que las cosas cambien.

En determinados momentos eso sólo es posible con responsabilidad, con generosidad, con creatividad, es decir, con valores concretos encarnados en cada una de las personas que trabajan en la empresa, y de modo ejemplar en sus directivos.

En una sociedad como la actual, y en un estado de cosas como el presente, cuando campea la corrupción a todos los niveles, hay que tener el valor de vivir y practicar los valores, y defenderlos antes quienes creen en la fatalidad o en la dictadura de los factores puramente técnicos, financieros o administrativos. Como parte de una actitud ética fundamental a la que se da prioridad, recogida, a veces, en un código ético.

Dirigir por valores es en realidad auto dirigirse, auto motivarse, autoliderarse, y autor responsabilizarse, para obrar no tanto al impulso de las órdenes, del control, de la presión o de la autoridad formal, como al impulso de la libre voluntad y la aspiración a alcanzar lo mejor para sí mismo procurando lo mejor para la empresa vista integralmente.

DPV hace realidad el liderazgo ético

La DPV no es un discurso ético. Es una filosofía de la dirección por liderazgo. Eso quiere decir que trabaja sobre la integridad en la persona y en la organización. La DPV se basa en la participación, a través de equipos inteligentes de trabajo que construyen redes interactivas, que utilizan bases comunes de datos, a las que aportan y de las que reciben y que forman un entramado eficiente de relaciones interpersonales.

El núcleo central de esta filosofía es hacer de la empresa un sistema integrado de valores que se consigue no por una declaración de principios a propósito de la planeación estratégica sino por un proceso de construcción que lleva tiempo, pero que parte de la decisión de los directivos de dar a los valores un soporte real en el desarrollo empresarial y vincularlos con los aspectos centrales de la empresa: técnicos, administrativos, financieros, de producción, ventas, servicio, control de calidad, etc.

En la visión antigua de la empresa contaba básicamente el capital económico, el patrimonio representado en bienes o en dinero. En la visión actual cuenta mucho el capital intelectual –humano: el saber acumulado de la persona, y estructural: el saber acumulado de la empresa–, tanto o más que el dinero.

El conocimiento y la información son el nuevo nombre del capital: una empresa vale lo que vale el conocimiento y los valores de su gente. El conocimiento y los valores encarnados por las personas son el recurso más productivo de una organización.

Eso es lo que confiere cultura a una empresa: el conocimiento y los valores compartidos, estimulados, participados, gestionados, practicados e incrementados continuamente. Lo que los incrementa es el sistema informal, espontáneo, la libertad que los expande, crea espacios, decide bien, obra transparentemente, es innovadora y solidaria (comprometida). Y la disciplina del trabajo como la más poderosa fuente de realización personal, visto de modo subjetivo (crecimiento personal) y objetivo (resultados cuantificables y cualificables), o si se quiere entendido como productivo y formativo, que busca el tener para el ser, para vivir en un contexto de valores humanos positivos,

La DPV relaciona los valores con el día a día de la persona: vinculados estrechamente a sus afanes, metas, ilusiones, cultura, deseo de servir a la sociedad, aporte al desarrollo de la comunidad. Los valores se convierten en una ventaja competitiva perdurable, porque nos sitúan más allá de la motivación, de las expectativas de desempeño, de la complejidad del cambio, de la misma competitividad:

Valores éticos a primer plano

La expectativa actual de la sociedad ante las empresas e instituciones públicas y privadas es preguntarse cuál es su ética, qué valores se apropian para cumplir su misión y alcanzar la visión. Una pregunta clave dirigida a las personas es cómo hacen suyo el fin corporativo. Se requiere una apropiación, una incorporación vital que haga que el anhelo, la meta, el objetivo sean, a la vez, un sueño, pero más todavía un propósito desglosado en planes de acción de futuro.

Decisión, esfuerzo, propósito, diligencia, perseverancia, marcan una secuencia del esfuerzo por aclarar y vivenciar principios y valores que, de otra manera, se quedan sobre el papel y no mueven a nadie. Además, lo que en la empresa es un buen negocio, debo serlo también para la familia y la sociedad: ayudarnos a ser mejores personas cumpliendo una tarea profesional cualificada y mejorando permanentemente en ella. Ahí tiene sentido el alineamiento de mis valores con los de la empresa, con los de mi familia y con los de la sociedad.

La Dirección Por Valores (DPV) constituye un reto para proponerse hacer lo que parece imposible, pues lo posible parece estar ya hecho. El mundo vive una auténtica revolución de los valores, sobre todo en el campo empresarial. Lo que hace años parecía extraño emplear: “valores”, pues era mirado como un prejuicio, como algo proveniente de la esfera ideológica o religiosa, hoy en día se mira como el descubrimiento de un venero inagotable de potencialidades para fortalecer la cultura empresarial.

Además, cuando se habla de valores se habla de intangibles que vividos en las personas generan actitudes estables que son mensurables en el comportamiento delante de terceros. Hoy en día se dispone de pruebas, estadísticamente estructuradas y validadas, que permiten sacar conclusiones muy precisas sobre el grado en que una persona o una organización práctica los valores. Como también es posible medir el grado en que los antivalores afectan la organización. Para unos se requiere aprendizaje, para los otros, des aprendizaje

Pero lo más interesante, sin duda, es ver cómo la construcción de valores en una empresa tiene diversos niveles de trabajo: muestreo significativo de antivalores organizativos y personales, que permite trabajar en la tarea de acompañamiento a quienes manifiesten debilidades en su práctica. Luego, construcción colectiva, a través del aprendizaje corporativo de los valores que contrarrestren los antivalores. Está claro que lo que se puede medir, se puede manejar y mejorar. Pero esa tarea hay que afrontarla con los líderes constructores de valores, y permear a toda la organización con un aprendizaje organizacional de valores. Luego el trabajo directivo se refuerza con liderazgo para el cambio, basado en valores.

Hablando en términos de negocios, el mejor negocio es invertir en tener valores, y en lograr la integridad en las personas de modo que la empresa pase de ser una organización de carácter mecanicista a ser una institución dotada de unidad, consistencia y proyección.

Administración del conocimiento II

POR: Ricardo Bolaños Barrera 31 / 03 / 2012
En el artículo anterior terminamos hablando de los beneficios que puede tener la aplicación de la administración del conocimiento (Knowledge Management, KM) en su empresa. Ahora enfoquémonos a la parte ruda: las aplicaciones; y a la parte técnica: los conocimientos.

RUDOS
No cabe duda que la parte más difícil de la teoría es la práctica. Aún que el término parezca paradójico, créame que es más fácil explicar como bañar a un gato que bañarlo. ¿lo duda? En esta sección dirigire algunas opciones del uso del KM.
¿Qué aplicaciones puede darle a esta base? Solución de problemas, capacitación a empleados nuevos, apoyo a ventas o clarificación de dudas de clientes. Usted deberá de construir una base donde vaya incluyendo todos los problemas y cómo los soluciona. También deberá identificar en qué pierde más tiempo usted o sus colaboradores. Agrupe dichas actividades y revise si alguna podría realizarse en menor tiempo si lograra tener una base de conocimiento. Ahora motive a todos sus colaboradores a que introduzcan todas sus experiencias dentro de esta base. En poco tiempo tendrá una base de conocimientos robusta y de utilidad.
Suponga que contrata un vendedor nuevo. Para resolverle sus dudas, puede ponerlo diariamente durante cierto tiempo a leer las preguntas y respuestas de esta base. El beneficio, es que aumentará sus conocimientos, y sobre todo, cuando tenga una duda, sabrá donde buscar. Haga que ellos usen el conocimiento para adquirir esa sabiduría tan importante para poder vender. Como beneficios colaterales puedo mencionarle también: si el nuevo vendedor aprende más evitará errores por surtido de pedidos incorrectos, venderle al cliente sistemas que no le sirven o productos descontinuados. Lo mismo puede aplicar a un técnico, si su empresa es de servicio.
El costo de cada uno de los anteriores errores, que espero no le hayan pasado (al menos no todos), está en la pérdida de un pedido, tenerse que quedar con un consumible, rematar una impresora abajo de costo por cancelación del cliente original. ¿Lo había analizado de esta manera? Si un cliente le cancela el pedido, porque quería una impresora de 10\” y le entrega una de 15\”, no se la pagará, o si le dijo que era muy rápida y realmente no lo era tanto (¿qué tanto es tantito?). Cuando el cliente le cancela el pedido, usted deberá rematar esa impresora dónde pueda y cómo pueda, probablemente ponga un anuncio en el periódico, o llame a sus clientes para ofrecércela, o hasta corra al vendedor por … inepto. Cualquiera de los anteriores le costará.

TÉCNICOS
En el artículo anterior, tocamos básicamente los tipos de conocimientos que hay: tácito y explícito. Ahora ahondaremos un poco más en la teoría del KM. De acuerdo a Tessy Phillips y Mike Vollmer (Offshore, Jan 2000, Vol. 60, issue 1, p40) la administración del conocimiento se sustenta en la combinación de tres elementos:
* Procesos. \”los procesos definen los pasos que debemos seguir para tomar decisiones\”
* Tecnología. \”las comunicaciones inmediatas han creado la oportunidad par alas personas de reunirse en foros globales y equipos virtuales para crear y compartir conocimiento\”
* Cultura. \”Es el componente más complicado del KM… se debe de facilitar el medio idóneo para facilitar el crecimiento (del conocimiento)\”
Si queremos desarrollar un sistema de administración del conocimiento, debemos poner atención en los tres anteriores factores. La tecnología puede ayudar para hacer más fácil el ordenamiento y recuperación de datos. Debemos de tomar en cuenta la parte cultural para poder facilitar el cambio de paradigma. Recuerde que muchos colaboradores creen que están dentro de la empresa sólo por lo que saben, muchos temen que cuando alguien más sepa lo que ellos, los darán de baja de la compañía. Recordemos a los maestros de artes marciales chinas, los cuales no enseñaban al alumno la forma completa, se reservaban para ellos dos o tres movimientos, de tal manera que el alumno nunca los podría vencer. Finalmente, el proceso afectará la entrega del servicio o producto final. Debido a que el proceso es la aplicación automática de los conocimientos adquiridos, pasa a ser fundamental.
ESTRATEGIAS DE KM
Morten T. Hansen y Nitin Noria, dividen las estrategias de KM en dos tipos diferentes: de codificación y de personalización (Harvard Business Review, Mar/Apr99, Vol. 77, Issue 2 p106). La estrategia de codificación es usada para productos estándares o problemas repetitivos. La de personalización ajusta mejor para soluciones a la medida.
La codificación persigue como objetivo codificar y almacenar la información dónde haya acceso para todos posteriormente. Si usted decide optar por esta estrategia de KM, el producto o servicio que entrega deberá de ser estandarizado. Estará moviéndose en la disciplina de valor de excelencia operativa (Infochannel 269, 6 diciembre 1999). Aquí tendrá que hacer uso extensivo de la computadora para guardar todos esos datos que genere, para después convertirlos en información y finalmente en conocimiento. Si usted imparte cursos de Word para secretarias, esta es la estrategia ideal. Sin embargo, si usted vende cursos \”para optimizar el manejo de inventarios usando Excel\”, más le vale que la persona que imparta el curso sepa no sólo manejar Excel, sino sepa de inventarios, de diferentes industrias y pueda resolver los problemas que los alumnos le expongan.
La personalización persigue como objetivo el mantener a las personas en contacto. Esta estrategia se asemeja más a la intimidad con el cliente dentro de las disciplinas de los líderes del mercado (Infochannel 269, 6 diciembre 1999). Aquí, usted debe de estar cerca del cliente, y lo que tiene que manejar es una alta capacidad de reacción para atender a los clientes. En la estrategia anterior, lo que usted necesitaba era recabar, almacenar, ordenar y recuperar la información. En esta estrategia, lo que necesita es facilitar el medio, para que las personas puedan compartir sus conocimientos y marcos de referencia. Esta estrategia se basa en las personas, la anterior se basa en la tecnología.
¿Usted, a qué negocio se quiere dedicar?

Ricardo Bolaños