Lo último en capacitación y motivacion de la fuerza de ventas

POR: Patricio Peker 21 / 05 / 2012
En esta época ha cambiado la tendencia del consumidor. Actualmente
las relaciones personales, la comunicación, la flexibilidad, y la confianza
pasan a primer plano dentro del trabajo de ventas.

La misión del personal de ventas hoy es conocer y entender a las personas
y esto es tan importante como saber acerca del producto que venden.

Hoy el propósito del vendedor debe ser, en primer lugar, construir confianza con el cliente, y luego encontrar exactamente lo que el cliente desea o necesita, ayudarlo a que lo consiga de una manera rápida, y hacer que se sienta bien con el producto
que compró, bien con la empresa, y bien con el propio vendedor.

Actualmente la mayor atracción para el consumidor es que cuando compra un producto no se lleva sólo características y beneficios, calidad, o relación costo beneficio, sino también un estado de ánimo, una sensación.

Hoy el personal de ventas debe estar preparado para adosar a los productos
o servicios que vende y a la empresa el sentimiento o estado de ánimo que
marcará la diferencia respecto a la competencia.

Para darte un ejemplo: Yo tengo desde hace un año unas zapatillas Reef
negras, cómodas, lindas, bien terminadas, que aparentemente me van a
durar un par de años más.
Yo no he visto nunca un comercial de Reef que haga referencia a la calidad
de las zapatillas, a su terminación, comodidad, o duración.
¿Viste en que se centra la publicidad de Reef?
¿Esos concursos de mujeres espectaculares en bikini?.
Estan adosando una sensación agradable al producto, un sentimiento.

En las propagandas de autos también es muy claro que se trata más de
sumarle al auto un sentimiento agradable y deseable, que mostrar los
asientos, el motor, etc.

¿Que es lo que vende McDonalds? VALOR \”Esto es valor\” dice su slogan.

Hoy el trabajo de ventas pasa en primer lugar por generar confianza y por detectar cuáles son los valores y sensaciones o sentimientos que la persona quiere comprar.

Trabajamos mucho con comerciantes y empresarios en la definición del perfil
de vendedor que necesita la organización, y en la selección de personal.
Es una oportunidad muy importante el momento de incorporar a un nuevo
integrante de nuestro equipo. Más allá de los requisitos básicos y de los
estudios pre-ocupacionales que la empresa esté habituada a hacer, lo que
hacemos es entrevistarnos con los candidatos para evaluarlos desde la
perspectiva de ventas y atención al cliente y de los resultados que espera
obtener nuestro cliente con esta incorporación.

De esta manera facilitamos que nuestros clientes contraten personal que se
adaptará a la visión de la organización, y que ya cuenta con rasgos de
personalidad, y de actitud favorables al trabajo en equipo, y con predisposición
a la venta y satisfacción del cliente.

A nuestro cliente le queda luego nuestro informe para agregar al legajo del
nuevo empleado, que contiene información muy valiosa sobre su estilo de
comunicación y de sus factores de motivación, que luego te permitirá saber
cómo hacer para influir positivamente en su rendimiento.

Me dirás: eso está muy bien para elegir personal nuevo, pero ¿que hago con
los que ya tengo hace tiempo trabajando para mi?
También en ese caso trabajamos en entrevistas individuales con los
empleados, en la que tenemos un diálogo fluido para conocer qué cosas son
importantes para cada uno, cuáles son sus expectativas, sus deseos, sus
principios, sus creencias. En estas reuniones, además de la definición de
su estilo de comunicación y factores de motivación surge información
interesante sobre aspectos que pueden estar bloqueando su rendimiento
individual y su interacción con el grupo.

Digamos entonces que en primer lugar colaboramos con nuestro cliente en la
definición de la misión, visión y resultados esperados, luego se elige a
las personas nuevas y se conoce mejor a las personas que ya están adentro.

Habrás notado que no todas las personas se motivan con las mismas cosas.
Hay gente que se siente motivada por acercarse a lo que le gusta, y gente
que se siente más motivada por alejarse de lo que no le gusta; hay personas
que se sienten motivadas por las cosas que son semejantes a lo que ya hace
o conoce, y otras a las que las motiva las cosas diferentes.

Además de estas, existen muchas otras distinciones, y es muy importante
poder entenderlas y utilizarlas en nuestra comunicación tanto con nuestros
empleados como con nuestros clientes, para tener más posibilidades de
motivarlos e influenciar sus decisiones y su comportamiento.

Después de esto, y según las características de la empresa, sugerimos un
sistema mixto de sueldo más comisiones, o premios e incentivos.
Cualquier incremento en las comisiones, o la implementación de las mismas
si es que hasta el momento no se usaron, se basará en un aumento de la
productividad del empleado medida en un aumento de la cantidad de ventas
cerradas y en el monto de las mismas. De esta manera, el programa de
incentivos no representará un costo extra para la empresa.

Lo que da mejor resultado es que haya paralelamente dos escalas: una medirá
la facturación de ese vendedor en comparación a la de sus compañeros, y
otra medirá su facturación actual contra su propia facturación histórica.
De este modo no estaremos premiando solamente al \”mejor vendedor\”,
sino que permitiremos que todos puedan correr también su propia carrera.

Hay muchos detalles que se pueden incluir. Se puede establecer lo
que cada firma entiende como \”desempeño ideal\” (por ejemplo ventas que se
pagan en efectivo, ventas en las que no se han hecho descuentos, ventas que
incluyan tandems de productos -ej.: zapatillas+medias; raqueta+pelotas; etc. etc.-.
Inclusive se pueden establecer casos especiales (por ejemplo ventas
superiores a determinada suma) en que la comisión se pagará en efectivo en
el momento al vendedor.

Este trabajo va a hacer que los vendedores tengan más ganas de vender,
que se entusiasmen, y va a ser la base también para que deseen ser capacitados
para vender más. Y en realidad todos nuestros esfuerzos están puestos en que
cada uno SI gane sus incentivos o comisiones extra, ya que será señal de que
nuestro cliente está logrando los resultados que esperaba.

Conociendo al personal, y a los resultados que espera nuestro cliente, les
damos una capacitación adecuada a su nivel de experiencia y formación.
Estos cursos y talleres son exclusivos para cada empresa. Son grupales y
pueden llevarse a cabo en locales de la empresa o en un lugar a definir.

Según el nivel de formación y desempeño de la gente de ventas podemos ir
desde una capacitación básica en técnicas de venta minorista y atención al
cliente, hasta formación avanzada en el modelo de negociación de Harvard,
aplicación de técnicas de comunicación de P.N.L., utilización en ventas de
factores de influencia y persuasión, etc., etc.

El único sentido de todo esto es que se obtengan los resultados esperados,
por lo que la capacitación tiene que bajar a la tierra, y estar adecuada y
adaptada a la realidad del día a día del trabajo de ventas en tu negocio, a
tu perfil de cliente, y a tu mercado.

Para asegurarnos que la inversión en capacitación sea una inversión
verdaderamente rentable para nuestros clientes, podemos establecer
un plan de seguimiento y apoyo de los conocimientos y nuevas habilidades
adquiridas por la gente de ventas…

Cómo elaborar un plan de negocios

POR: Jack Fleitman 22 / 03 / 2012
Hoy más que nunca es necesario contar con instrumentos y metodologías que permitan a los empresarios o responsables de promover iniciativas de inversión, tener un pronóstico lo más acertado posible de la rentabilidad de un nuevo proyecto.

Un plan de negocios es un instrumento clave y fundamental para el éxito de los empresarios.

Un plan de negocios es una serie de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeación tendiente alcanzar metas determinadas.

El plan define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una guía que facilita la creación o el crecimiento de la misma. Es también una carta de presentación para posibles inversionistas o para obtener financiamiento. Además, reduce la curva de aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o crecimiento de una empresa, amén de que facilita el análisis de la viabilidad, factibilidad técnica y económica de un proyecto.

El plan de negocios debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas y a los financieros, los factores que harán de la empresa un éxito, la forma en la que recuperarán su inversión y en el caso de no lograr las expectativas de los socios, la fórmula parar terminar la sociedad y cerrar la empresa.

El plan de negocios debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se fije. Ejemplo: si se pronostica un incremento en el tamaño del mercado y en la participación de la empresa en éste, se debe explicar y sustentar el razonamiento con información lógica y conveniente. Debe ser muy dinámico, por lo que debe de ser actualizado y renovado de acuerdo a las necesidades del momento. Asimismo, debe de proporcionar un panorama general del mercado y de los requerimientos de la nueva empresa, producto, servicio o, en su caso, de su crecimiento.

El plan puede elaborarse para una empresa de reciente creación o para una que ya está operando y tiene planes de desarrollo.

Cuando la empresa está operando y en crecimiento, un plan sirve para replantear objetivos, metas y necesidades, así como para solicitar créditos o inversiones adicionales para ampliación y/o proyectos especiales.

Después de un periodo determinado de operación del plan de negocios, es recomendable comparar los resultados obtenidos con el plan original para conocer las posibles desviaciones, las razones de éstas, las consecuencias y las medidas correctivas que han de ser tomadas.

Cada plan de negocios es diferente porque tiene el toque personal del responsable de su elaboración y está diseñado a partir del tamaño y giro de cada empresa, lo que imposibilita establecer un formato idéntico para todos los casos, aunque puede afirmarse que la mayoría son similares.

La veracidad de la información que se incluya en el plan de negocios es de vital importancia para su éxito.

Es conveniente que los inversionistas y financieros conozcan las proyecciones que se emplearon para estimar la utilidad pronosticada.

También necesitan conocer y entender los supuestos, la lógica y los soportes que se utilizaron para la realización de las proyecciones.

Para que el plan de negocios sea más objetivo y fácil de analizar, debe incluir información histórica y comparativa, con datos estadísticos y gráficos de los últimos cinco años, en dinero y porcentajes, sobre diferentes aspectos de la empresa y/o el mercado.

Importancia de la planeación

La mayoría de los empresarios no le dan la importancia que tienen los planes en la fase inicial de un negocio, pero es trascendente no pasarla por alto si se quiere tener éxito. Por lo común, los planes aplicados durante la etapa inicial determinan el fracaso o el éxito. Es una oportunidad muy valiosa para elaborar un análisis tranquilo del modo en que se piensa administrar y operar y como cumplir con el plan maestro relacionado con la misión de la empresa.

Planear puede significar el éxito y la tranquilidad de los empresarios. Hay que ser fanáticos de la planeación precisamente porque nadie puede anticiparse a todas las posibles contingencias que se presenten. La curva de aprendizaje puede ser mucho más costosa, complicada y dolorosa si no se tiene un plan de negocios bien concebido.

Características de un plan

Un plan debe cumplir con los siguientes requisitos:

¨ Definir diversas etapas que faciliten la medición de sus resultados.

¨ Establecer metas a corto y mediano plazos.

¨ Definir con claridad los resultados finales esperados.

¨ Establecer criterios de medición para saber cuáles son sus logros.

¨ Identificar posibles oportunidades para aprovecharlas en su aplicación.

¨ Involucrar en su elaboración a los ejecutivos que vayan a participar en su aplicación.

¨ Nombrar un coordinador o responsable de su aplicación.

¨ Prever las dificultades que puedan presentarse y las posibles medidas correctivas.

¨ Tener programas para su realización.

¨ Ser claro, conciso e informativo.

Características de las metas

La mayoría de los empresarios no consideran la importancia del establecimiento de metas, pero éstas son indispensables para definir el rumbo que se quiere seguir y evaluar si el camino es el correcto o hay que corregirlo.

Las características principales que deben tener las metas son:

¨ Contemplar fines y medios.

¨ Ser cuantitativas y medibles.

¨ Ser concretas, realistas y congruentes.

¨ Tener un tiempo definido para su logro.

¨ Estar fijadas por los participantes.

¨ Estar por escrito.

¨ Las metas individuales deben estar relacionadas con las del grupo.

Contenido de un plan de negocios

Para elaborar un plan de negocios pueden utilizarse diferentes formatos, ya que no existe un contenido universalmente aceptado para su elaboración.

El contenido presentado a continuación debe de adaptarse a cada empresa, puesto que el plan de negocios difiere cuando inicia una empresa que ya está en funciones y quiere crecer. Por supuesto, también debe adecuarse al tamaño y giro de la empresa.

Tomando en cuenta lo anterior, el plan de negocios que a continuación se presenta tiene el propósito de servir a cualquier empresa. Por ello son incluidos todos los puntos que deben considerar las empresas grandes.

El contenido de un plan de negocios es el siguiente:

Introducción

Ésta debe mencionar a qué se dedica o dedicará la empresa y las características del plan de negocios.

Antecedentes de la empresa

¨ Antigüedad de la empresa.

¨ Acta constitutiva, reformas estatutarias y apoderados legales.

¨ Detalles de la historia, evolución y actividades sobresalientes.

¨ Información general de los accionistas y del consejo de administración.

¨ Datos relevantes sobre la administración.

¨ Consejeros y asesores de la empresa.

¨ Estructura del capital legal.

¨ Fortalezas y debilidades en lo general.

Cuando la empresa va a iniciar operaciones, como antecedente debe incluirse lo siguiente:

¨ El potencial del nuevo proyecto.

¨ El resultado del estudio de factibilidad.

¨ La conveniencia de invertir en el negocio (rentabilidad).

¨ La forma de llevarlo a cabo.

¨ Análisis del sector al que ingresará la empresa.

¨ Plan general de introducción de la empresa al mercado.

Misión

La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quien lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general.

La misión debe ser precisa, amplia, motivadora y convincente, ya que es la base para que todas las acciones del personal avancen hacia la misma dirección.

Objetivos

Deben mencionarse, en su conjunto, los objetivos generales a corto, mediano y largo plazos de la empresa, así como los objetivos específicos y las metas con relación a los siguientes conceptos:

¨ Ventas.

¨ Compras.

¨ Finanzas.

¨ Inventarios.

¨ Personal.

¨ Producción.

¨ Utilidades.

¨ Crecimiento

Ubicación e instalaciones

¨ Ubicación geográfica y beneficios estratégicos para la empresa.

¨ Tipo de instalaciones y características de la nave, bodega, local u oficina que se necesita para empezar y/o crecer el negocio.

¨ Superficie mínima necesaria.

¨ Planos de distribución de las diferentes áreas de la empresa

¨ Necesidad de espacios para los planes de crecimiento y expansión .

¨ Características del contrato de renta o de la inversión para la compra del inmueble.

¨ Especificaciones especiales para maquinaria y equipo.

Situación del mercado

¨ Análisis del mercado.

¨ Características del mercado.

¨ Composición del mercado (concentración geográfica, características de la población, niveles socioeconómicos).

¨ Diversificación del mercado con relación a ejercicios anteriores.

¨ Estrategia de mercado.

¨ Expansiones futuras.

¨ Factores que afectan el mercado y cómo funcionará bajo ciertas circunstancias.

¨ Información sobre la evolución de la demanda, la oferta y la comercialización.

¨ Mercados no explotados y capacidad de penetración.

¨ Participación del mercado por producto.

¨ Participantes y porcentaje de participación en el mercado.

¨ Segmentación del mercado y consumo aparente.

¨ Tamaño del mercado objetivo y del mercado potencial.

¨ Tendencias del mercado.

Productos y servicios

¨ Aceptación en el mercado de los productos y servicios de la empresa.

¨ Amplitud de la línea de productos.

¨ Capacidad para generar y desarrollar nuevos productos.

¨ Características, descripciones y aplicaciones del producto.

¨ Comparación con la competencia en calidad, aspectos económicos y penetración del mercado.

¨ Disponibilidad para el mercado de nuevos productos.

¨ Equilibrio de la mezcla de productos y/o servicios.

¨ Proyectos de desarrollo de nuevos productos y servicios

¨ Servicios que ofrece u ofrecerá la empresa.

¨ Situación de las patentes.

¨ Ventajas competitivas sobre las existentes en el mercado.

Ventas

w Cuál es la base de los clientes.

w Quiénes son los clientes más importantes.

w Qué tanto depende la empresa de ciertos clientes.

w Qué tan leales son los clientes y cómo se puede afectar su lealtad.

w Cómo es la programación de los pedidos de los clientes.

w Cómo se va a ampliar la cartera de clientes.

w Comparativo de ventas de los últimos cinco años.

w Objetivos por producto y servicio.

w Metas para cada área y vendedor para los próximos dos años como mínimo.

w Metas por canal de distribución.

w Pronósticos de ventas y diferencias de pronósticos anteriores con la realidad.

w Método de venta.

w Ventas por productos, servicios y dinero (diarias, semanales, mensuales, trimestrales, semestrales y anuales, comparados con ejercicios anteriores).

w Ventas divididas por vendedores (zonas y clientes).

w Costos de los servicios posventa.

w Quejas posteriores a las ventas.

Mercadotecnia

¨ Plan y objetivos de mercadotecnia.

¨ Aceptación de la imagen del producto y de la marca.

¨ Estrategias para fortalecer la imagen y las ventas de la empresa.

¨ Fuerza de las marcas de la empresa.

¨ Diversificación, evolución y lanzamiento de nuevos productos.

¨ Campañas publicitarias.

¨ Eficacia y costos del área de publicidad y promoción.

¨ Situación de la distribución (costos por zonas y territorios, y costo de la red).

Competidores principales

¨ Análisis de la competencia (características principales).

¨ Análisis de satisfacción de los clientes comparados con la competencia.

¨ Canales y formas de distribución de productos y servicios.

¨ Cuadro comparativo de ventajas y desventajas (publicidad, promociones, red de ventas, calidad, precio, condiciones de crédito, presentación, servicio, etcétera).

¨ Distribución de las ventas del mercado.

¨ Fortalezas y debilidades con relación a la competencia.

¨ Posibilidades de crecimiento y oportunidades de negocios nuevos.

¨ Posible ingreso de competidores importantes en el mercado.

¨ Quiénes son los competidores más importantes.

Directivos

w Quiénes son y qué han logrado a la fecha.

w Cuáles son sus motivaciones y aspiraciones.

w Por qué son el personal adecuado.

w En qué grado están comprometidos con el éxito de la empresa.

¨ Compromisos financieros e inversiones que tiene con la empresa.

¨ Calidad del trabajo de grupo.

¨ Capacidad para desarrollar la empresa.

w Claridad y comprensión de la filosofía y la misión corporativa.

¨ Conocimientos del giro de la empresa.

¨ Cultura administrativa.

¨ Efectividad de los sistemas de información y procedimientos en la operación y el control.

w Estilo gerencial y calidad directiva.

¨ Éxitos y fracasos en el logro de objetivos y metas en años anteriores.

w Integración de los objetivos de las diferentes áreas y niveles jerárquicos.

Personal de confianza y sindicalizado

w Coherencia entre la cantidad y calidad del personal y los objetivos a lograrse.

w Condiciones laborales importantes del contrato colectivo de trabajo.

w Currícula de los ejecutivos de primer nivel y del personal clave.(Fortalezas y experiencia).

w Distribución de funciones y responsabilidades.

w El monto total de la nómina mensual y las prestaciones especiales por área proyectado a tres años.

w Estructura y antigüedad del personal (organigrama).

w Frecuencia de requerimiento de horas extras.

w Información sobre la plantilla de personal administrativo y operativo por área, mencionando características e ingresos.

w Necesidades futuras de personal y disponibilidad.

w Planes de sueldos y salarios, compensaciones, capacitación y evaluación.

w Plantilla del personal de base, confianza y directiva, comparada con ejercicios anteriores.

w Rotación de la mano de obra comparada con ejercicios anteriores.

w Si hubiese la necesidad de contratar personal, las razones, en que áreas, perfil y cantidad.

Asesores externos

w Éstos pueden ser: abogados laborales, mercantiles, civiles, fiscales, contador externo, asesores en informática, financieros y otros especialistas.

w Tipo de consultoría y contratos.

Compras

¨ Fuentes de suministro.

w Principales proveedores.

Inventarios

¨ Niveles de existencia en el almacén.

¨ Niveles óptimos de inventario.

¨ Rotación de existencias.

¨ Control de máximos y mínimos (diferencias, periodos de aprovisionamiento).

¨ Reducciones o aumentos en inventarios.

¨ Valor de los inventarios.

Operación y producción

¨ Descripción de las construcciones e instalaciones, necesidades presentes y futuras.

¨ Cómo va a hacerse el proceso de fabricación.

¨ Instalaciones, equipo y maquinaria necesaria y disponible si aumenta la demanda.

¨ Capacidad para reaccionar en caso de aumento de la demanda.

¨ Estado actual de la maquinaria, cuándo necesitará reponerse y cuál será el costo.

¨ Planes de crecimiento del área de producción.

¨ Porcentaje de devoluciones y mermas por defectos de fabricación.

¨ Capacidad del personal.

¨ Capacidad instalada y ocupada, y comparación con ejercicios anteriores.

¨ Capacidad y niveles de producción.

¨ Apoyos de ingeniería, diseño y control de calidad.

¨ Eficiencia de los sistemas y procedimientos operativos.

¨ Estructura de costos de producción y operación (fijos, variables y unitarios).

¨ Evolución actual y prevista en tecnología (comparación con la competencia).

¨ Flexibilidad de las operaciones.

¨ Frecuencia y costo del mantenimiento preventivo y correctivo de equipos.

¨ Índices de inactividad de la maquinaria y equipo.

¨ Lista de insumos principales.

¨ Nivel de devoluciones por desperfectos o baja calidad.

¨ Niveles de productividad por empleado.

¨ Tiempo de entrega de los pedidos.

¨ Presupuesto y programas de mantenimiento preventivo y correctivo.

¨ Problemas en el proceso de manufactura.

Planes, programas y presupuestos

¨ Plan de inversiones.

¨ Presupuesto anual total y por áreas.

¨ Programa de trabajo anual por áreas.

Contabilidad y finanzas

¨ Cantidad de recursos financieros que se necesitan para implantar el plan de negocios.

¨ De dónde, cómo y cuándo van a obtenerse los recursos financieros.

¨ Capacidad de generación y captación de recursos financieros.

¨ Análisis del punto de equilibrio.

¨ Tablas comparativas de ingresos y egresos, costos y gastos, utilidades brutas y netas de los últimos tres años.

¨ Endeudamiento a corto y mediano plazos.

¨ Estabilidad y solidez financiera.

¨ Estructura de costos generales de la empresa y por línea de negocios, áreas, clientes (sistema de costos).

¨ Indicadores y razones financieras (utilidad neta, retorno de capital, etcétera).

¨ Inversiones en valores e inmuebles.

¨ Liquidez a corto y mediano plazos.

¨ Márgenes de utilidad.

¨ Márgenes por producto.

¨ Niveles de cumplimiento y desviaciones en el manejo del presupuesto.

¨ Rentabilidad económica y financiera.

¨ Solicitud de créditos, en qué condiciones y con qué instituciones o personas.

¨ Activos (maquinaria, equipos de transporte, de cómputo, inmuebles, etcétera).

¨ Cuentas por pagar de la operación.

¨ Capital contable, pagado y social.

¨ Hipotecas.

¨ Balance general y flujo de efectivo actual (junto con el comparativo de los últimos tres años).

w Estados financieros dictaminados de los últimos tres años.

w Estados financieros actualizados (tres meses de antigüedad como máximo).

w Estados financieros proyectados (3 a 5 años).

Crédito y cobranza

¨ Análisis de solvencia y liquidez de los clientes.

¨ Créditos a corto, mediano y largo plazos.

¨ Cuentas por cobrar.

¨ Monto y condiciones de crédito a clientes con relación a ejercicios anteriores.

¨ Porcentaje de cartera vencida y de cuentas incobrables.

¨ Promedio de recuperación de la cobranza.

Sistemas de información

¨ Características de los sistemas de información.

¨ Características de los sistemas automatizados.

¨ Tipo de informes y contenido.

Informática

¨ Porcentaje de automatización de la empresa.

¨ Promedio de antigüedad de los equipos.

¨ Tiempo de uso promedio por usuario.

Tecnología

w Conocimiento y uso de nuevas tecnologías.

w Planes de adquisición de tecnología de punta.

Contratos

¨ Contratos de arrendamiento y especiales.

Oportunidades de negocios nuevos

¨ Asociaciones estratégicas con otras empresas competidoras o complementarias.

¨ Conveniencia de adquisiciones de otras empresas relacionadas con el giro.

¨ Creación de nuevas empresas complementarias.

Conclusiones

¨ Análisis general de la situación actual (factores políticos, sociales, económicos y legales que pueden influir en la estrategia del plan de negocios).

¨ Factibilidad de éxito del negocio.

¨ Futuro a corto, mediano y largo plazos de la empresa.

¨ Posibles riesgos.

Anexos

Algunos de los anexos que puede contener un plan de negocios son:

¨ Balances generales.

¨ Biografías de los hombres clave y consejeros.

¨ Cartas de intención de compra.

¨ Copias de contratos importantes.

¨ Documentación oficial (licencias, permisos, concesiones, etcétera).

¨ Encuestas de mercado.

¨ Estados de pérdidas y ganancias.

¨ Gráficas de información relevante para la toma de decisiones.

¨ Informes al consejo de administración.

¨ Informes de asesores externos.

¨ Listado de clientes potenciales.

¨ Pagos de impuestos.

¨ Plantilla del personal y estructura de organización.

¨ Presupuestos anuales.

¨ Programas de trabajo.

¨ Pronóstico de ventas.

¨ Proyección del flujo de dinero.

¨ Proyecciones financieras.

El plan de negocios debe de incluir un resumen ejecutivo que permita entender el negocio en lo general. La redacción condensada de un plan de negocios no es fácil pero puede ser la clave para la aceptación.

Resumen ejecutivo

Los puntos que no pueden faltar en el contenido de un resumen ejecutivo pertenecientes a un plan de negocios son:

w Marco legal y estructura de organización.

w Información sobre el mercado que atenderá la empresa.

w Resumen del plan de ventas.

w Resumen de la situación financiera.

w Comentarios sobre las finanzas para facilitar el entendimiento de los factores comerciales que afectan las cifras históricas.

w Mostrar cómo los resultados pueden ser afectados por cambio en las variables de riesgo más importantes.

w Una descripción del pasado y del futuro proyectado en términos financieros.

w Demostrar que el plan de negocios representa una oportunidad que no puede rechazarse.

w Una explicación de cómo se pretende que el inversionista o financiero entreguen los recursos económicos necesarios.

La extensión del resumen ejecutivo debe incluir el mínimo de cuartillas posibles, que permitan a los inversionistas comprender e interesarse en el plan.

La presentación, el contenido y la forma de redacción y exposición son vitales para la aceptación de un plan de negocios por los posibles inversionistas.

Planeación estratégica empresarial

Se entiende por planeación estratégica empresarial, el diseño de estrategias para que las empresas tengan capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes y poder tener acceso, ganar y mantenerse en los nuevos mercados.

Las estrategias de negocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base de las necesidades específicas de un grupo meta definido en el mercado.

A veces será empleada una estrategia de afuera hacia adentro, en donde la estructura interna asegure una ejecución efectiva y exitosa de las estrategias de negocios.

La planeación estratégica debe orientarse a la innovación y generación de nuevas propuestas.

Estamos en la era de la creatividad, marcada por el desarrollo de la tecnología y el conocimiento, en donde la investigación y la generación de ideas son parte fundamental de la planeación estratégica.

Un plan estratégico de negocios requiere responder las siguientes preguntas:

¨ ¿En qué negocio se está?

¨ ¿En qué negocio se quiere y se deberá estar en el futuro?

¨ ¿Cuál es la posición estratégica actual de la empresa?

¨ ¿Qué cambios se advierten como los más viables en los mercados?

¨ ¿Qué fuerzas y tendencias se observan como las más factibles?

¨ ¿Qué elementos críticos se detectan?

¨ ¿Qué oportunidades de negocios pueden inferirse?

¨ ¿Qué hechos probables y posibles se pueden configurar?

¨ ¿Cómo se vislumbra el futuro de la empresa?

¨ ¿Qué condiciones futuras pueden preverse?

¨ ¿Qué innovaciones deben generarse?

¨ ¿Qué acciones pueden tomarse para reencausar las operaciones para lograr las metas planteadas originalmente?

¨ ¿Qué alternativas hay para tener operaciones más eficaces, más eficientes y con mejor economía y calidad?

¨ ¿Qué medidas preventivas y correctivas deben efectuarse?

¨ ¿Cómo aprovechar las fortalezas de la empresa en su conjunto?

¨ ¿Cómo tener mejores formas de control?

¨ ¿Cómo hacer un mejor uso de los recursos e instalaciones?

¨ ¿Cómo tener mejores estrategias de comercialización?

¨ ¿Cómo conocer mejor el mercado y cómo ganarlo a la competencia?

¨ ¿Cómo aumentar las ventas y cuáles son los nuevos objetivos?

¨ ¿Qué tipo de publicidad y promociones se necesitan?

¨ ¿Cómo pueden detectarse las futuras estrategias de la competencia?

¨ ¿Cómo pueden corregirse las necesidades de capacitación detectadas?

¨ ¿Cuáles son los cursos de capacitación adecuados?

¨ ¿Cómo puede aumentarse la productividad del personal?

¨ ¿Cómo cubrir las necesidades de personal eficiente y responsable?

¨ ¿Cuándo y cómo implantar procesos de mejora continua?

¨ ¿Cómo puede generarse una cultura de calidad total?

¨ ¿Cómo mejorar el servicio?

¨ ¿Cómo desarrollar sistemas administrativos integrados?

¨ ¿Cómo detectar la necesidad de mecanización y estandarización?

¨ ¿Cómo definir las inversiones en tecnología, maquinaria y equipo?

¨ ¿Cómo empezar el desarrollo de nuevos proyectos?

¨ ¿Cómo tener mejores estrategias de compras?

¨ ¿Cómo decidir las adquisiciones estratégicas de otras empresas?

¨ ¿Qué acciones o costos pueden compartirse con otras empresas?

¨ ¿Cómo pueden cubrirse las necesidades futuras de financiamiento?

La asignación estratégica de recursos debe estar relacionada con los factores clave de éxito para la empresa, como pueden ser:

¨ Comprar tecnología de punta.

¨ Contratar mejor personal.

¨ Invertir en capacitación.

¨ Mejorar la calidad de los productos y servicios.

¨ Mejorar la forma de distribución.

¨ Mejorar la forma de obtener información.

¨ Mejorar la productividad.

¨ Optimizar los procesos.

Los proyectos grandes requieren de planes de negocios muy detallados y con diferentes escenarios, desde el más pesimista hasta el más optimista.

Fallas usuales en la elaboración de planes de negocios

¨ No contienen análisis comparativos de cifras históricas.

¨ No está bien elaborado el presupuesto.

¨ No se consideran los factores sociales, económicos y políticos.

¨ No se consideran todos los costos y gastos que requiere el proyecto.

¨ No se hace un estudio de factibilidad.

¨ No se menciona la rentabilidad y el tiempo de recuperación del capital.

¨ No se realiza una investigación de mercado.

¨ No se tiene información administrativa, contable y fiscal confiable.

¨ No se tiene información de la competencia.

¨ No tienen soportes reales las cifras de las proyecciones financieras y de ventas.

¨ Falta de presentación y mala redacción.

Mc. Graw Hill. Negocios Exitosos. Jack Fleitman 2000

La guerra de los marines

POR: Antonio Maza Pereda 21 / 05/ 2012
La teoría de la guerra de los \”marines\”
En algunas de estas cartas ya he hecho comentarios sobre libros de estrategia militar. El
propósito ha sido enriquecer lo más posible los conceptos de estrategia de negocio
encontrando paralelos útiles.
Por recomendación de un buen amigo llegó a mis manos el libro Warfighting: The U.S.
Marines Corps book of strategy . Un libro corto y práctico, de fácil lectura, pero
extraordinariamente denso en conceptos estratégicos. En esta ocasión comentaré
únicamente parte del capítulo 2 (Teoría de la Guerra), pero evidentemente los demás
capítulos son también muy valiosos.
Una distinción fundamental para entender el concepto estratégico del Cuerpo de Infantería
de Marina (como se traduce normalmente el término marine corps), es hacer la diferencia
en el tipo de situación de combate en que normalmente se despliegan. Al contrario de la
doctrina estratégica del ejercito de los EE.UU., basada en poder de fuego y en una guerra
de desgaste, donde los recursos son siempre muy abundantes, las situaciones que vive una
fuerza expedicionaria es la de enfrentarse a un enemigo numéricamente superior, teniendo
recursos limitados, con poca posibilidad de apoyo externo y buscando el mínimo desgaste
de las fuerzas propias. ¿Suena como a su empresa? Si no trabaja Usted para alguna de las
grandes empresas globales, seguramente así es; pero aún las empresas más grandes pueden
requerir de enfrentar ese tipo de situaciones.
Esta diferencia en las situaciones requiere (manda, dice el autor) conducir la guerra
basándose no en poder de fuego sino en maniobras. La guerra de maniobras busca atacar al
contrincante desde una posición de ventaja, en vez de lanzar un ataque frontal. La esencia
está en la aplicación de la fuerza contra algunas debilidades del contrincante. Por
definición, la maniobra se basa en la velocidad y la sorpresa, ya que sin ellas no es posible
concentrar nuestras fuerzas en las debilidades del contrincante. El ritmo de la operación es
en sí mismo un arma, a veces la más importante.
El objeto de la maniobra no es tanto la destrucción física del enemigo, como destrozar su
cohesión, organización, mando y balance psicológico, de modo que no pueda seguir
combatiendo de manera efectiva. Una maniobra exitosa depende para su éxito de identificar
y explotar las debilidades del enemigo. En este tipo de guerra, los números no compensan
la falta de habilidades.
Para pelear efectivamente este tipo de guerra, se requiere:
· Poder de combate
· Concentración y velocidad
· Sorpresa y osadía
· Explotar la vulnerabilidad y la oportunidad
El Poder de Combate, se construye con elementos tangibles como los números (armas,
personal, equipo); sin embargo estos no son lo más importante. Son más importantes
algunas cosas, total o parcialmente intangibles, como los efectos de la maniobra, la sorpresa
y el ritmo de las operaciones, así como el ánimo de los combatientes, su espíritu de lucha,
perseverancia y el efecto del liderazgo.
La Concentración es la convergencia de los esfuerzos en el tiempo y el espacio. Una
concentración efectiva puede darle a una fuerza inferior, una ventaja local decisiva. La
Velocidad es un arma. Es un requisito para la sorpresa y la maniobra. En situaciones fluidas
como las de un campo de batalla, la velocidad da seguridad contra la reacción del contrario.
Sin velocidad, no es posible una concentración efectiva de fuerza en el punto débil del
contrincante.
La Sorpresa es atacar al contrincante de una manera y en un momento en que no lo espera.
Es esencial que no se dé cuenta de nuestro ataque hasta que sea demasiado tarde para
reaccionar. La sorpresa es un auténtico multiplicador de la fuerza por su efecto psicológico,
ya que paraliza, aunque sea temporalmente, la capacidad del contrincante para resistir. Sin
embargo, sus ventajas son temporales únicamente y deben explotarse rápidamente. Un
complemento básico de la sorpresa es la osadía. Atreverse a hace lo inesperado, tomar
riesgos medidos y razonables, pero con valentía.
Finalmente explotar la vulnerabilidad y la oportunidad es vital. Hay que enfrentar al
contrincante donde, cuando y del modo que lo haga más vulnerable. Hay que concentrar
nuestros esfuerzos en una vulnerabilidad crítica; cosa que no es fácil porque muchas veces
será también un área muy bien defendida. De ahí la necesidad de aprovechar y crear
oportunidades para el ataque decisivo y una vez creada la oportunidad, explotarla a fondo.
Como pueden ver, más que recetas este autor nos da criterios, una filosofía que, en mi
opinión, es valiosísima. En el mundo cada vez más combativo de la competencia entre
corporaciones, y sobre todo ante el ataque cada vez más fuerte de grandes empresas
globales, el empresario mexicano no puede combatir la fuerza con la fuerza, los números
con números. Cada vez más, los enfrentamientos competitivos se ganan con pensamiento,
no con números; con espíritu, no necesariamente con recursos superiores. Es aceptar como
un hecho de la vida, como lo hacen los marines, que lo normal será enfrentarse a fuerzas
superiores en recursos y que nuestra única defensa es un estilo competitivo superior.
Un estilo que no espera a las oportunidades: las crea. Que no espera a tener una
superioridad en todos los campos; sino que explota y genera superioridades a nivel local.
Un estilo que requiere, por otro lado, de una gran descentralización de decisiones, para
facilitar la sorpresa, la velocidad de reacción, aprovechar los momentos de oportunidad.
En fin, en estos conceptos está una esperanza para las empresas medianas y pequeñas, de
combatir y derrotar a contrincantes mucho mayores.
Carta a Estrategas es un servicio de Antonio Maza Pereda para sus clientes y amigos. Se
distribuye vía Internet, con una periodicidad mensual. Sus comentarios, aportaciones y
críticas se reciben en la dirección electrónica amaza@spin.com.mx o al Apartado Postal 86-
328, México, D.F., 14391

¿Un asesor para mi?

POR: Ricardo Bolaños Barrera 21 / 05 / 2012
Comentando con un distribuidor referente al tema de los abogados me comentó: \”¡yo
para que necesito un abogado! Prefiero no tener problemas con nadie\”. Después de
una interesante y larga plática referente a los asesores, logré convencerlo de la
necesidad de tenerlos. Él me comentaba: \”son caros, no los puedo pagar, yo nunca
tengo problemas, hasta ahora hemos salido bien\” y un sinnúmero de argumentos a
favor de no tenerlos. Pero ¿por qué es importante contar con diferentes asesores?
La pequeña y mediana empresa (PYME) está caracterizada, según datos de INEGI, por
tener menos de 20 empleados refiriéndonos a empresas no productoras. Según datos
de SECOFI alrededor del 98% de las empresas están dentro de esta clasificación. La
mayoría somos PYMES. Por cada dos empresas grandes, habemos otras 98 pequeñas o
medianas.

Entre otras tantas características de las PYMES, encontramos: la falta de liquidez, mala
administración, sobresaliente capacidad técnica del propietario, falta de estructura
administrativa, problemas de cobranza, desconocimiento de las leyes y falta de
planeación entre otros. No todas las empresas tienen las mismas necesidades; algunas
no tienen ningún problema, ¡pero algunas los tienen todos!

El mantener a un staff de planta para que lo ayude resultaría extremadamente caro e
ilógico. Siendo una PYME, tendrá necesidades de diversos asesores en diferentes
momentos, pero difícilmente todos al mismo tiempo.

Es indispensable tener quien le pueda ayudar cuando tenga problemas. Es muy
importante que seleccione o consiga a estas personas cuando NO tenga problemas.
Está comprobado que en las decisiones bajo presión, se cometen más errores que en
las que no lo están. Cuando nosotros somos los que hacemos \”de todo\”, es muy fácil
que padezcamos de ceguera de taller o miopía, puesto que estamos todo el día dentro
de la empresa, saliendo de ella seguimos pensando en los problemas y hasta al dormir
seguro soñamos con la empresa. Los asesores no sufren de dicho padecimiento.
Un asesor es la persona a la cual le pedirá consejo cuando lo requiera o es la que hará
algún tipo de trabajo por usted cuando así lo amerite la situación. Usted es experto
haciendo lo que sabe: instalación de redes, capacitación de software, reparación de
impresoras o venta de equipo. No es experto en contabilidad, impuestos, derecho
mercantil, seguros, diseño, etc. El asesor estará ahí para cuando usted lo necesite.

El proceso que puede seguir para conseguir a sus asesores es: primero haga una lista
de las áreas en las que requiere asesoría; después piense en sus amigos y conocidos
para ver si alguno de ellos puede ocupar un lugar; redacte una carta de invitación
solicitándoles el apoyo y la forma en la que le interesa trabajar; posteriormente
contáctelos y si aceptan inclúyalos en su lista final de asesores; finalmente mantenga
contacto con ellos periódicamente.

Si usted no logra encontrar a alguno de los asesores de su lista entre sus conocidos
recurra a las recomendaciones. Dentro de los datos que deberá solicitarle a los
asesores son: nombre completo, dirección (de oficina y de casa), teléfonos, celular,
\”biper\”, especialidad, años de experiencia, tarifa por hora, base del contrato o acuerdo,
otras empresas con las que trabaja y cualquier otro dato que usted crea que es
importante.

Incluya en su lista de requisitos o puntos a tratar con el asesor el precio por la
asesoría, que asuntos puede resolver y cuáles no, cobro por revisiones, consultas
telefónicas, etc. Mientras más tópicos pueda platicar con él antes de que requiera sus
servicios, será mejor. Probablemente nunca requiera sus servicios, pero recuerde que
es como un seguro de vida: uno lo compra para estar protegido contra la muerte, no
para morirse.

A continuación incluyo una lista sugerida de asesores con los que puede contar y la
razón o labor que desempeñarían. ¿a usted también lo pude convencer?

Ceguera de taller: Es aquel síntoma que tenemos cuando no nos damos cuenta de
los problemas que tenemos dentro de la empresa, sin embargo las personas desde
afuera pueden
percatarse fácilmente.
Miopía de mercadotecnia (miopía): Sucede cuando uno cree que el servicio que
uno presta o el producto que uno vende es lo más necesita el cliente, siendo que no le
hemos
preguntado a él.

ASESOR
FUNCIONES
Contador
administrativo.
Es el que le ayudará a codificar las pólizas contables, llevara el
cálculo de los
impuestos, hará sus declaraciones de SHCP; etc. Llevará también el
alta, los permisos, el cumplimiento de los requisitos laborales:
contratos, cuadros de antigüedad, vacaciones, seguro social, etc.
Contador Fiscal
Revisará la labor del primero, y además le ayudará a usar las
ventajas que da la ley referente a impuestos y a no cometer
infracciones fiscales (impuestos).
Abogado
laboral
Le ayudará con demandas ante la Secretaría del Trabajo y Previsión
social (STPS),
demandas o cobros injustificados del Instituto Mexicano del Seguro
Social(IMSS).
Asuntos varios legales de empleados. Sindicatos.
Abogado
mercantil
Le cobrará esos cheque que le dieron sin fondos, ese equipo del que
no le han
pagado, el pagaré firmó como garantía, y ahora quieren ejercerlo
contra usted.
Abogado penal
Una nunca sabe en que momento llegue a cometer algún error
involuntario el cual
genere responsabilidades penales. Es mejor estar preparados.
Agente de
seguros
Le ayudará a seleccionar el mejor seguro para su empresa, incluso
no solo el seguro, sino que muchas veces hacen sugerencias de
formas de trabajo o protección para que nuestra empresa sea más
segura. Aproveche su experiencia.
Consultor
administrativo
Le ayudará a detectar los problemas de ceguera de taller y miopía.
Podrá cooperar con usted haciendo los planes y revisando que sean
factibles.
Diseñador
Podrá mejorar la imagen de su empresa, para anuncios publicitarios,
selección de una campaña u otra.
Impresor
El que imprime sus facturas, códigos de barras, tarjetas de
presentación, papel
membretado.

Los cimientos de la plataforma de negocios

POR: Roberto James 21 / 05/ 2012
En 1998, el sueco Magnus Klofsten reconocido catedrático y autor de varios libros y artículos relacionados con administración de pequeñas empresas y emprendedores analizó tres casos reales de empresas suecas en sus primeros años de vida. De esta experiencia nace el libro \”The Business Platform\” (Linköping, University). A continuación les muestro los puntos más importantes de los cimientos de la plataforma de negocios tropicalizado en un ambiente de negocios latinoamericano.

En este articulo llamaremos a La plataforma de negocios una etapa donde una joven firma se ha convertido es una empresa menos vulnerable y ha desarrollado fuertes precondiciones para sobrevivir y desarrollarse en el futuro. Esta es sería una etapa ideal donde supondríamos que nada dramático ocurra en el futuro. Por ejemplo: que uno de los socios de la compañía la abandone, que el mercado se contrajera de tal forma que el futuro se volviera negro o si estamos cerca de un cambio sexenal.
De una buena plataforma de negocios dependerá el éxito de nuestra joven compañía durante el primer o segundo año desde su formación.

Nuestra plataforma de negocios estará soportada por 8 cimientos que deben ser lo suficientemente estables para que nuestra plataforma no se debilite.

Los primeros cuatro cimientos tienen que ver con el proceso de desarrollo de la firma.

Idea: La formulación y clarificación de la idea es imprescindible para el desarrollo de la compañía. Todos los miembros de la firma deben estar claros sobre el concepto de la idea, ya que todas las actividades presentes y futuras están encaminadas de acuerdo a la idea.
Productos / servicio: Una parte esencial del desarrollo de nuestra firma es desarrollar productos y/o servicios sean aceptados por nuestros clientes en el mercado.
Mercado: La definición del mercado es una cimiento primordial. Nuestra pequeña empresa no podrá atacar todos los mercados por razones de efectividad. Al menos, al principio así será. Es necesario delimitar en términos de nichos de mercado que sean lo suficientemente óptimos para que la empresa sea rentable.
Desarrollo organizacional: Esto es el desarrollo de una empresa con estructura organizacional. Para resolver los diversos problemas con los que nos enfrentaremos, es necesario contar con un Director general, ventas, cobranzas, etc. O si somos pocos empleados será necesario tener perfectamente delimitados los roles de cada miembro.

Los siguientes dos cimientos esta relacionados con los fundadores, el director general y socios.

Experiencia del grupo fundador: Dirigir exitosamente una firma requiere de diversas formas de experiencia. Debemos reconocer nuestras debilidades si en alguna de las áreas organizacionales de la empresa no somos fuertes y entonces recurrir a contribuciones de amigos, consultores o agencias gubernamentales como Bancomext. Por ejemplo, podemos ser muy buenos en el desarrollo de herramientas tecnológicas pero tener problemas entendiendo la contabilidad o la mercadotecnia, entonces construyamos una red de ayuda para solventar nuestras debilidades. No tengamos miedo a declarar que no somos expertos en algún tema en específico.
Originando el movimiento: En las etapas iniciales del desarrollo de nuestro negocios es de suma importancia que los fundadores y director general estén completamente convencidos de que la empresa será exitosa y este \”enamoramiento\” sea vendido a los demás miembros de la compañía.

Los últimos dos cimientos tienen que ver con proveedores de recursos externos.

Relación con clientes: Tener buena relación con nuestros clientes significa crear una red efectiva de cooperación y mercadotecnia. Escucharlos con atención significa desarrollar mejoras en nuestros productos y/o servicios. Y no olvidemos que ellos son nuestra fuente de ingresos.
Otras relaciones: En el primer y segundo año de nuestro nacimiento al mundo de los negocios es necesario articular buenas relaciones con conocidos, amigos, universidades, gobierno, banco. Ya que todos ellos son potencialmente fuente de conocimiento externo que nos pueda apoyar y/o soportar si nuestra compañía sufre algún descalabro. Esta ayuda puede ser financiera, administrativa, de exportaciones, contabilidad, etc.

El autor es entre cosas ingeniero, administrador y estudioso de la relaciones socio-tecnológicas.

Pyme: ¿Por qué es importante tener una estrategia?

POR: Juan Carlos Valda (*)  08 / 05 / 2016

Creo que seria total y absolutamente válido extender el sentido de la pregunta y plantearnos si es realmente podemos pensar en  alguna actividad en cualquier orden de nuestras vidas sin una estrategia. 

Acaso podemos pensar en salir de vacaciones sin saber dónde ir?. Sin conocer los caminos disponibles para poder llegar a nuestro destino y en qué estado de transitabilidad se encuentran? Obviando qué condiciones encontraremos al llegar? Sin preveer nuestro hospedaje, ni el tipo de ropa, ni los recursos que deberíamos llevar con nosotros?.

Obviamente que no, verdad?. Exactamente lo mismo sucede con las empresas, y no solamente con las empresas grandes sino absolutamente con cualquier tipo de negocio que se encare y por supuesto, las Pequeñas y Medianas Empresas no son la excepción.

Cuando hablamos de estrategia podemos ver que la gran mayoría de los autores coinciden parcialmente en algunos aspectos de sus definiciones pero, a pesar de ello se pueden percibir dos grandes tendencias. La primera se orienta a la dinámica o interrelación que la empresa tiene con su entorno (clientes, competidores, proveedores, productos sustitutos, condiciones políticas, económicas, sociales y tecnológicas, por ej.), mientras que la segunda utiliza como centro de su definición a la capacidad de las empresas para generar sus objetivos, programas, políticas y de la creatividad para desarrollar nuevas y distintas formas de concretarlos.

Lamentablemente, en muchos de los casos, los empresarios de las pequeñas y medianas empresas asocian el concepto de estrategia a la utilización de ciertas herramientas como matrices o grandes estudios de mercadotecnia y por lo tanto suponen que sus negocios no cuentan con los recursos como para aplicarlos. Confunden los medios utilizados (es decir, las herramientas) con el fin perseguido (definir dónde quiere llegar con su empresa, analizar el contexto para identificar las oportunidades y amenazas para poder alcanzar sus objetivos y metas y luego diseñar los planes o caminos por los cuales transitar).

Y aclaro explícitamente que digo “confunden” y no “desconocen” porque en realidad, todo su accionar desde que comienzan con sus emprendimientos es estratégico (sólo que nunca lo llamaron de esa manera.).

Considero que al empresario Pyme le cabe perfectamente esa expresión atribuida a Igor Sikorsky cuando dice “Según respetados textos de aeronáutica, el abejorro no puede volar a causa de la forma y el peso de su cuerpo con relación con la superficie de sus alas. Pero el abejorro no lo sabe y por eso sigue volando”. Si el emprendedor se pusiera a pensar que debe desarrollar una visión, misión y valores para su actividad, que debe evaluar las oportunidades y amenazas que le plantea el contexto, que debe además realizar una evaluación crítica en lo que hace a sus capacidades (fortalezas y debilidades) y que como si todo ello fuera poco, debe desarrollar una manera diferente, casi única, para satisfacer a sus clientes para destacarse, seguro que en muchos de los casos, tendríamos un emprendedor frustrado trabajando nuevamente bajo relación de dependencia. Pero, afortunadamente, nuestro hombre no lo sabe y por eso…. Sigue volando.

El emprendedor, el empresario de la pequeña y mediana empresa, vive todos esos conceptos de manera natural e intuitiva. Hace la inmensa mayoría de los “deberes” que las universidades nos enseñan a los profesionales pero simplemente no le pone los mismos nombres. Sueña, “ve” su empresa a futuro, sopesa sus posibilidades, conoce el negocio, el mercado, a sus competidores, a sus clientes y a sus productos como nadie. Sabe perfectamente qué hacer, cuándo y cómo hacerlo porque su “olfato” o su “ángel” lo orienta, más allá de los nombres rimbombantes que los profesionales le demos a las herramientas.

Por eso cuando nos planteamos si es importante tener una estrategia, la respuesta no admite discusión, y no solamente ES importante, sino que es imprescindible. Una empresa que quiera SER en el futuro no puede abdicar de su obligación de trabajar en pos de ello, y no existe manera de conseguirlo sin un propósito y un conjunto de pasos para alcanzarlo.

No gestionar estratégicamente, no tener una RAZON DE SER como empresa es lo que hace que muchas de las veces los empresarios que fracasan atribuyan los malos resultados al contexto, a la competencia, a la presión tributaria, a la globalización, etc., etc., etc. Suelen esconderse de su responsabilidad bajo una actitud de victimización con la cual justificar lo que no hicieron y ponen las “causas” de sus fracasos lo suficientemente lejos (el Estado, el Mercosur, la Globalización, las decisiones del gobierno, el tipo de cambio, etc.) para no asumir sus responsabilidades.

 

Es cierto que en general las Pyme no tienen acceso a la gran masa de recursos que poseen las empresas de mayor envergadura, pero afortunadamente, la capacidad de crear un futuro deseado está más allá de los recursos económicos y nada reemplaza al empresario para “ver” un negocio y para determinar la mejor manera de aprovecharlo.


Como alguien dijo alguna vez: “
No podemos dirigir el viento…… pero podemos orientar las velas” y que nadie dude que saber cómo y cuándo orientar las velas, son decisiones estratégicas.

Autor Juan Carlos Valda

Licenciado en Administración de Empresas – Doctor en Ciencias de la Administración.  Consultor y Conferencista. Profesor de las cátedras de “Principios de Administración y Administración Estratégica” y “Organización y Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa” en la Universidad de Belgrano, República Argentina. Posee más de 15 años en la preparación, armado y dictado de materias y programas de desarrollo Pyme en la Universidad de Belgrano, Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios y Universidad Abierta Interamericana.
Integró la Comisión de Pequeña y Mediana Industria de la Unión Industrial Argentina.

Cuenta con mas de 20 años de experiencia en el Gerenciamiento y Dirección de Pymes.

Autor y Creador del blog “Grandes Pymes” http://jcvalda.wordpress.com

Consultas al autor: jcvalda@gmail.com

Los procesos estratégicos en la empresa

POR: Gustavo Palafox de Anda 21/ 05/ 2012
El primer paso se refiere a la declaración de la visión, misión y valores de la empresa. La dirección general de una organización es la responsable de una correcta definición de estos elementos. La visión empresarial es la clave para impulsar un desafío a lograr en el largo plazo.

Las grandes corporaciones han perdurado por la claridad en la visión, misión y valores desde su fundación. También la dirección de las empresas pequeñas o medianas debe atender cuidadosamente este aspecto para construir la cimentación del desarrollo sano y próspero de la empresa.

Es de vital importancia la eficaz difusión de estos conceptos en toda la organización, el personal de todas las áreas y en distintos los niveles debe comprender plenamente los significados y las bases que constituyen a la empresa. El conocimiento claro y preciso de la misión contribuye al compromiso por parte del personal a lo largo y ancho de la estructura organizacional.

El siguiente paso a desarrollar, exige una disciplina muy fuerte de análisis y evaluación de la situación interna de la empresa y de la situación del entorno, conocida como análisis FORD (fuerzas, oportunidades, riegos, debilidades).

Para la evaluación del entorno se separa en dos partes; una referida a las variables micro o directas y otra a las variables macro o indirectas.

Este esfuerzo de evaluación del ambiente externo debe lograr identificar las oportunidades y amenazas para la empresa en cuestión; no basta seguir las intuiciones o las apreciaciones superficiales de las condiciones que afectarán a la empresa, sin contar con información más confiable y válida.

Se requiere información sobre los siguientes aspectos:
a) los competidores directos e indirectos. Perfil y penetración en el mercado. Fortalezas y debilidades.
b) Los clientes y sus características.
c) Proceso de decisión de compra de los clientes.
d) Poder de negociación de los clientes.
e) Percepción de las necesidad del producto o servicio por parte de los clientes.
f) Estructura y poder de negociación de los proveedores.
g) Tamaño del mercado . En volumen y en pesos.
h) Tasa de crecimiento que se está observando en el mercado.
i) Segmentos de mercado que se pueden estructurar.
j) Tasa de crecimiento en cada segmento que se identifique.
k) Sensibilidad del mercado hacia la calidad y hacia los precios.
l) Barreras de ingreso al sector en el que se compite.
m) Importancia y valor de la tecnología en el diseño de la oferta y en la operación de los servicios.
La parte complementaria de la evaluación del entorno se refiere a las variables de naturaleza macro, que pueden afectar el desempeño del sector y a la empresa en particular. Al respecto se deben revisar sistemáticamente los siguientes factores:
a) Indicadores económicos clave: tasa de crecimiento de la economía (PIB) y del sector o sectores a los que se dirigen los productos o servicios; tasas de interés; tipo de cambio; inflación oficial y propia de los materiales e insumos que se utilizan en el sector; niveles de salarios; tasas de desempleo; finanzas públicas ( déficit, reservas en divisas, política fiscal, balanza de pagos); inversiones directas locales y extranjeras en los sectores de interés.
b) Situación de la arena política que afecta el desempeño de los negocios, en los niveles municipal, estatal y federal. En este punto es importante valorar las tendencias ideológicas que favorecen o perjudican acciones empresariales. Personalidad de los principales actores políticos y su peso relativo en las decisiones de gobierno. En este rubro, también se debe realizar un análisis de los aspectos laborales, primordialmente la fuerza de los sindicatos y que influye en las decisiones de inversión y crecimiento.
c) Aspectos jurídicos que sean vigentes o que estén en proceso de discusión y aprobación en los niveles correspondientes del poder legislativo, es conveniente ponderar el impacto que pueden tener los cambios en las leyes, vgr. Ley federal del trabajo, leyes fiscales.
d) Demografía. Esta variable puede ser indicador significativo para el desarrollo de clientes en ciudades intermedias y, por lo tanto representar una oportunidad de negocio si empresas se desarrollan en esas ciudades.
e) Tendencias en los negocios. Los cambios en las formas y en la tecnología que utilizan las empresas, pueden ser fuente de oportunidades para la empresa.

En lo referente a la situación interna propia de la empresa, se deben obtener elementos suficientes, sustentados y válidos para identificar las fortalezas y debilidades.

Se debe organizar la información para evaluar los siguiente aspectos:

a) Ventajas competitivas, de cara al cliente, del producto o servicio ofrecido.
b) Base de clientes. De cuantos clientes dependen los ingresos de la empresa. Especificar si existe dependencia de dos o tres clientes.
c) Nivel de satisfacción y de lealtad de los clientes
d) Política de precios – costos – márgenes.
e) Fuerza de ventas y sus cualidades.
f) Estrategias de promoción.
g) Nivel jerárquico de los contactos para obtener contratos de servicios.
h) Sistemas de operación del servicio.
i) Gestión de la calidad del servicio.
j) Niveles de calidad y su percepción de los clientes.
k) Integración de la tecnología de información al servicio al cliente.
l) Nivel de efectividad del abastecimiento de insumos.
m) Capacidades y flexibilidad para crecer y absorber nuevas demandas.
n) Situación financiera: liquidez, apalancamiento, rentabilidad. Ciclo económico del negocio.
o) Facilidad y acceso a financiamiento.
p) Sistemas de planeación y control financiero.
q) Estructura organizacional.
r) Sistemas administrativos (políticas, procedimientos, información).
s) Rotación de personal.
t) Nivel de las compensaciones al personal.
u) Relaciones laborales (situación sindical)
v) Productividad del personal.
w) Niveles de satisfacción del personal. Clima laboral favorable
x) \”Expertise\” de la dirección.
y) Estilo de dirección. Autoritario o participativo.
z) Procesos de decisiones directivas.
aa) Talento de personal clave y su grado de lealtad.
bb)Consistencia y alineamiento de los factores críticos.
cc) Certificación de los procesos con ISO.

Con base en la revisión a fondo de estos items del diagnóstico interno se podrán determinar con mayor precisión las fortalezas y debilidades de ITD.
Tanto para la dimensión externa, como para la dimensión interna se sugiere ponderar cada factor para definir prioridades de los aspectos a atender con mayor esmero por la situación que arroje el análisis FORD.

Por ejemplo se puede establecer una escala de 1 a 4, donde 1 es poco importante y 4 es muy importante para el negocio.
Y para calificar si es oportunidad o amenaza, o bien fortaleza o debilidad se puede fijar una escala de -5 a 0 para las amenazas y debilidades y de 1 a 5 para las oportunidades y amenazas.

Ejemplo: Finanzas:
Liquidez:
Importancia : 1 2 3 4.
poca mucha
Situación:
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
debilidad fortaleza.
Explicación de la calificación.
____________________________________________________________________________________________________________________
Una herramienta del diagnóstico es el análisis de vulnerabilidad, el cual sirve para identificar las situaciones del entorno que pueden representar una amenaza seria para ITD.
El análisis de vulnerabilidad se elabora con base en la evaluación de los pilares del negocio y se calcula, por un lado la probabilidad del cambio que puede impactar a la empresa y el grado de afectación si se da ese cambio.
Entonces, se diseña un eje de coordenadas:

alto

Impacto de la
Amenaza o
evento
bajo
Baja alta
Probabilidad de ocurrencia
Con base en la evaluación de la situación del negocio se podrán DECIDIR los OBJETIVOS y ESTRATEGIAS a implantar para un desempeño efectivo de la empresa en su conjunto.

Los objetivos decididos se pueden enfocar con el propósito de: Aprovechar las oportunidades identificadas en el entorno; neutralizar las amenazas detectadas; capitalizar las fortalezas que se han desarrollado; por último atenuar o eliminar las debilidades en cada área de la estructura empresarial.

Decisión de objetivos estratégicos:
El equipo de dirección establecerá con claridad los objetivos estratégicos que quieren lograr en el mediano y largo plazo y formular las proyecciones cuantitativas correspondientes.
Se requiere de una definición de objetivos acerca de los siguientes rubros:
a) Participación de mercado o volúmenes de ventas.
b) Rendimiento sobre la inversión y sobre ventas. Ingresos totales contra costos totales.
c) Productividad del personal. Ingresos totales sobre nómina o número de empleados.
d) Calidad en el servicio. Calificación del cliente acerca del servicio entregado.
e) Desarrollo humano. Horas hombre de capacitación.
f) Desarrollo y asimilación de tecnología.
g) Inversiones y desinversiones a realizar.
h) Responsabilidad social.
En estos aspectos estratégicos los objetivos deben especificar loe resultados que se esperan a tres o cinco años en términos mensurables, de preferencia con indicadores que relacionen variables críticas del desempeño. Por ejemplo, el objetivo económico de rendimiento, relaciona las utilidades con la inversión o con el monto de las ventas; la productividad relaciona los ingresos con la nómina o el número de personal; la participación del mercado relaciona el importe de las ventas con el tamaño del mercado.

El diseño de las estrategias:

El equipo directivo de la empresa, como órgano de planeación estratégica es el responsable de la creación de las estrategias competitivas que señalarán el rumbo de las acciones y los recursos que se deben comprometer para lograr los objetivos de la empresa.

Las estrategias deben identificar las acciones necesarias para construir y sostener las VENTAJAS COMPETITIVAS con las cuales se logrará una posición fuerte ante los clientes actuales y potenciales. El otro propósito de la estrategia es alcanzar los objetivos financieros de los accionistas, incluyendo el relativo al desempeño económico y al desarrollo de su personal.

La clave de la estrategia es que se ancle o cimiente en las NECESIDADES a resolver de los clientes y que sea consistente en las acciones que la soporten.

Las estrategias incluirán los compromisos de cada área de la empresa para que se cumpla con la estrategia global. En el seno del equipo directivo se tendrá mucho cuidado en revisar constantemente las decisiones que puedan resultar inconsistentes con:
La visión, misión y valores.
Los objetivos. En términos de rendimiento o valor económico agregado.
La estrategia. Oferta de valor para los clientes y las actividades respectivas.
Los recursos.
Las habilidades y capacidades desarrolladas.
La tecnología disponible.

Si se descuida la consistencia se puede neutralizar o abortar las ventajas competitivas o confundir a los clientes y debilitar el posicionamiento del valor ofrecido a los clientes seleccionados.

La estrategia consiste en:
Una meta adecuada, referida a ingresos, costos totales, utilidades, inversiones.
Una oferta al mercado de valor único. Es muy, muy importante describir en que consiste la oferta de VALOR para los clientes actuales y potenciales.
Actividades consistentes con el diseño de la oferta de valor.
Trueques claros en la oferta e valor y las actividades derivadas.
Un sistema integrado donde encajen perfectamente las actividades.

Mejora constante en los procesos operativos.
1. La estrategia ha de incorporar un sentido de propósito organizativo. Ven a la empresa como una entidad, tanto social como económica, con un sentido del destino a largo plazo y un espíritu de comunidad. Los empleados tienen un fuerte sentido de pertenencia y se identifican con un conjunto de valores dado.
2. Una buena estrategia evoluciona continuamente a medida que cambia el entorno competitivo. ¿Cuál y cómo es la dinámica del entorno competitivo del sector donde operamos?

3. Los directivos han de seguir aprendiendo por medio de la realización de preguntas sobre el negocio, sus productos, mercados y modelos operativos.

4. Las empresas en la actualidad reconocen que sus empleados son el único activo sostenible que poseen.Opciones estratégicas:
oLiderazgo en el producto: el cliente está interesado en los últimos y más modernos productos. Su elección está impulsada por un gusto por la moda o el deseo de una tecnología concreta
oExcelencia Operativa: Están interesados en comprar productos y servicio sobre la base de un precio bajo y la comodidad. Exigen calidad pero no están dispuestos a pagar precios altos o desplazarse más de lo normal para hacer una compra
oVinculación con el cliente: están interesados por obtener exactamente lo que quiere, incluso si ha de pagar una precio más alto o esperar un poco más para obtenerlo.

Una organización que trabaja en red, es una en que la gente, los equipos humanos y a veces toda la organización actúan como nodos interdependientes, forman vínculos múltiples, se apoyan los unos a los otros, comparten valores comunes y rinden cuentas a una matriz de líderes que actúan más como tutores que como directores de línea.
Los individuos y equipos dentro de la red obtienen su poder no de la jerarquía sino de su habilidad y conocimiento.
El \”federalismo\” obtiene su fuerza real al repartir la responsabilidad por toda la red.
Su espíritu misionero es el que infunde la responsabilidad compartida para el bien común.
El papel del Director General se debe enfocar con fuerza en el establecimiento del propósito y la dirección, contexto conductual, estándares operativos adecuados, así como asegurarse de que todas las acciones están alineadas con amplios objetivos estratégicos.
oDebe asegurar al máximo que la gente y los equipos tengan unas percepciones, valores y supuestos similares respecto a los temas claves de la empresa.
oDebe tener capacidad de comunicarse y de crear confianza entre los grupos dispares.
Sencillamente no es posible construir o mantener un negocio saludable sin aprender la forma de obtener los clientes correctos.
Uno de los activos principales que posee la empresa es su base de clientes, pero son pocas las que miden el valor cambiante que genera el cliente de manera explícita, o establecen objetivos para su mejora.

¿Qué clientes valen la pena?
Se deben englobar tres principios: estrategia, trascendencia, rentabilidad y lealtad. El objetivo es filtrar clientes que estén absorbiendo recursos, que podrían aplicarse mejor a aquellos que están en consonancia con las ventajas competitivas de la empresa y el potencial de crecimiento.

Factores para medir la rentabilidad de los clientes en una empresa

1. El coste de adquirir un cliente.
2. El beneficio base (o bruto) de los bienes o servicios. proporcionados al cliente.
3. El beneficio derivado del aumento de compras que surge del gasto adicional de los clientes satisfechos.
4. Los menores costes operativos de servir a clientes leales.
5. El beneficio procedente de transacciones con nuevos clientes que han sido remitidos por clientes leales.
6. El beneficio del aumento de precio que se carga a los clientes leales que son menos sensibles al precio.

Plan de Operaciones para el año siguiente.

Con base en las decisiones estratégicas que se han conformado en los puntos anteriores se debe integrar un plan anual de operaciones que contenga los compromisos específicos, en términos de programas y presupuestos, para cada área del negocio.
Cada responsable de las áreas que reportan con la dirección general acordarán, con base en una coordinación muy estrecha sus planes operativos correspondientes y que serán la base del documento de cada ejecutivo responsable de área para la administración por metas y resultados.
El plan de operaciones partirá de los objetivos anuales y de las estrategias correspondientes para tal efecto. Los directores y coordinadores de cada función como por ejemplo: Operaciones, Comercial, Factor Humano, Ingeniería , Administración y finanzas, tendrán que preparar sus programas anuales para el siguiente año, así como el presupuesto respectivo que se integrará en el presupuesto de operaciones (Estado de resultados proyectado).
También se formulará un presupuesto de inversiones requeridas por el incremento en las ventas y las necesidades de activos respectivos, tales como: equipo de computo, mobiliario de oficina, vehículos, etc. La evaluación de estas inversiones servirá de base para la discriminación de las mismas y para formular la proyección del balance a diciembre del mismo periodo planeado.
Además de las proyecciones señaladas es necesario un presupuesto de flujo de efectivo que indique con claridad las necesidades o excedentes de tesorería y delinear las acciones correspondientes.

Disciplina de los Líderes

POR: Ricardo Bolaños Barrera 21 / 05/ 2012
En 1995 apareció en el mercado un libro que hablaba de las disciplinas de los líderes del mercado (Treacy, Michael. Wiersema, Fred; La disciplina de los líderes del mercado; grupo editorial Norma; 1995). El libro se basa en la premisa de que usted no puede ser bueno en todo al mismo tiempo. Contrariamente, deberá de seleccionar si usted es una empresa de excelencia operativa, líder de producto o de intimidad con el cliente (Customer intimancy: se refiere al acercamiento, cuidado y extrema atención del cliente).
Usted deberá de seleccionar alguna de las disciplinas como su bandera, de acuerdo con la primera regla: \”proporcionar la mejor oferta del mercado sobresaliendo en una dimensión específica de valor\”. La segunda regla establece: \”mantener un nivel apropiado en la otras dimensiones de valor\”. La tercera regla dice:\”Dominar el mercado mejorando el valor año tras año\”. Finalmente, la última regla comenta: \”construir un modelo operativo destinado exclusivamente a proporcionar un valor insuperable\”.
Cualquier disciplina que seleccione, deberá atenerse a las reglas anteriormente descritas. Después de seleccionar su disciplina, deberá mantener un equilibrio. Suponga que selecciona ser una empresa de excelencia operativa; venderá consumibles, al mejor precio del mercado y entregados lo más rápido posible. Para cumplir con la segunda regla, deberá tener un poco de liderazgo de producto y un poco de intimidad con le cliente. Para cumplir con el liderazgo de producto, podría tener a la venta los consumibles de los últimos modelos del mercado; para cumplir con intimidad con el cliente, podría hacer encuestas periódicas entre sus mejores clientes para conocer su opinión. Deberá tener cuidado de no hacer encuestas de manera todo el tiempo y propiciar cambios por las encuestas todo el tiempo, ya que de lo contrario estaría desviándose a la disciplina de intimidad con el cliente. Para cumplir con la tercera regla, usted deberá proporcionar mejor servicio el próximo año del que proporciono este: Mejores descuentos, mejor entrega, mejora operativa en general. Finalmente deberá no sólo de hacerlo sino de tener un método (o procedimiento) para generar esta excelencia operativa.
A continuación describo y ejemplifico cada una de las disciplinas para su mejor comprensión y eventual aplicación en su negocio o redefinición de negocio. Piense muy bien antes de tomar una decisión: recuerde que en las PYMEs, el director/propietario es quien tiene que vivir la empresa. Por ejemplo, si usted decide optar por intimidad con el cliente, deberá estar consciente de que le implicará hablar con ellos, preguntarles sus necesidades, cumplirlas, ir a sus oficinas, etcétera. Si usted no tiene la facilidad de acercarse con los clientes y platicar con ellos… va a estar en serios problemas.

EXCELENCIA OPERATIVA
Las características de esta disciplina son: \”precios bajos y servicio sin contratiempos\”. La excelencia operativa tiene que ver con los procesos de negocio de la empresa. Tomemos como ejemplo una empresa dedicada a vender consumibles. Si opta por manejar la disciplina de excelencia operativa, deberá de proporcionar precios bajos y servicio sin contratiempos. Para poder proporcionar el servicio sin contratiempos, deberemos tener una estructura y procedimientos que soporten dicha entrega. Deberá de hacer las tareas bien y a la primera, sin errores, de tal forma que sus costos sean suficientemente bajos como para poder disminuir sus precios. Sus operaciones deberán de estar regidas por manuales de procedimientos muy estrictos, de tal modo que la empresa funcione como máquina. La empresa deberá apoyarse en todas aquellas herramientas tecnológicas que sirvan para realizar las tareas en menos tiempo o en mayor cantidad.
¿Qué tal una empresa de cursos de cómputo con esta disciplina?, ¿se imagina cómo sería? Cursos rápidos, al mejor precio y con la máxima efectividad. Tendría que diseñar un método de instrucción, así como un manual con el cual sus instructores pudieran avanzar rápidamente.

LÍDER DE PRODUCTO
Las características de esta disciplina son: \”concentrarse en productos que superan los límites del desempeño\”. La empresa que opte por esta disciplina deberá estar siempre a la vanguardia del mercado. Deberá estar constantemente generando productos o servicios de punta. La creatividad es un componente indispensable para el desempeño de este tipo de empresas. Otras dos características importantes, son: habilidad para comercializar rápidamente sus nuevos productos o servicios y la manera de dejar atrás su último servicio o producto. Los planes que tienen son a corto plazo en referencia al servicio o producto, puesto que para el mediano plazo, este quedará fuera del mercado. Se centra en la invención y desarrollo del producto, así como la explotación del mercado. Sus estructuras deberán de ser flexibles.
¿Qué tal una empresa que instale redes? ¿común?. Deberá instalar sólo redes de alto desempeño, lo último en tecnología (state of the art). Si el mercado está con nivel 5, usted deberá estar instalando nivel 8.

INTIMIDAD CON EL CLIENTE
Las características de esta disciplina son: \” ofrecer lo que esperan unos clientes específicos\”. Buscan desarrollar una relación a largo plazo con el cliente, mas que lograr operaciones con él. Siempre le dan a los clientes más de lo que necesitan. Se centra en el proceso de generar soluciones para los clientes. Otorgan facultamiento (empowerment) a los empleados que están cerca de los clientes. Se dedica a otorgar soluciones específicas y no generales.
Los negocios clásicos de intimidad con el cliente son los de servicio. Si usted vende contratos de mantenimiento, puede diseñar contratos de mantenimiento a la medida de sus clientes. Con respaldo de equipo, sin respaldo, con cambio inmediato, con actualización al momento de la falla, que incluya software, etcétera. El límite es su imaginación, o más bien, la de su cliente.

¿Rotación de personal? ¡Deja de perder dinero!

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Rotación se refiere a la proporción de empleados que dejan una organización de manera voluntaria o involuntaria en un periodo de tiempo, usualmente se mide anualmente pero también puede ser mensual, ésta se expresa como un porcentaje sobre el número total de empleados. Por ejemplo si se tienen 100 empleados y dejan la compañía 15, se tiene un 15% de rotación de personal; en otro caso si se tienen 12 empleados y dejan la compañía 4 se tiene un 25% de rotación de personal.

 

Visita nuestra página web para saber más:

ABCon.mx/AceptoElReto

 

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Sun Tzu, el arte de la guerra

POR: Antonio Maza Pereda 21 / 05 / 2012

Sun Tsu y la formulación de la estrategia
El tema de Sun Tsu, autor del libro \”El Arte De La Guerra\”, es inagotable.
Recientemente, un excelente amigo me hizo el favor de regalarme un libro sobre este tema,
que recomiendo ampliamente. Se trata de Sun Tsu, war and management. Los autores son
profesores de la Universidad Nacional de Singapore, enseñan en varias universidades
occidentales y publican en revistas inglesas y americanas. Al obvio hecho de su sólida
formación teórica, hay que agregar su profundo conocimiento del idioma chino, cosa que
hace muy valioso su libro.
Ciertamente en su libro hay muchas cosas útiles, pero voy a centrarme en el aspecto de la
formulación de la estrategia, tema que abarca dos capítulos.
Sun Tsu incluye dentro de la formulación de la estrategia varios conceptos:
· La selección del campo de batalla
· La concentración de fuerzas
· El ataque
· Los planes de contingencia
La selección del terreno o campo de batalla es muy importante para el autor. Es bien
conocido su dicho: \”Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo. En cien batallas, no
estarás en peligro. Conoce el terreno y conoce el clima. Tu victoria será total.\” Como ya
hemos dicho, al terreno hay que entenderlo como el mercado y al clima, como el entorno.
Aquí hay que considerar las áreas donde tanto el contrincante como nuestras propias
fuerzas tienen ventajas distintivas, las áreas ignoradas por el contrincante y los trece tipos
de campo de batalla. Vamos a analizarlos por separado.
Es muy raro un mercado donde nosotros o nuestros contrincantes tengamos una situación
de dominio uniforme. Aún las mejores empresas tienen partes de sus mercados mejor
atendidas que otras, y áreas donde están en desventaja. Obviamente, los huecos que dejo en
la atención al mercado, son oportunidades para mi competidor, son flancos que están mal
protegidos y, si mi competidor es inteligente, buscará atacarme ahí.
Las áreas que el enemigo descuida, son también muy importantes. Dice Sun Tsu: \”Si
quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda\”.
Estos conceptos básicos se concretan en trece tipos de terreno que menciona Sun Tsu.
Describirlos a detalle es muy extenso, por lo que estoy acompañando esta carta con un
documento que describe los trece campos de batalla (mercados) ampliamente.
Dentro de estos, se pueden reconocer diferentes clasificaciones. Algunos de ellos se
caracterizan por la relación de barreras de entrada y barreras de salida. Estos son los que el
autor llama Accesible, de Frontera, Trampa y Restringido. Otros tiene que ver con la
posición de la empresa ante sus contrincantes; ellos son los terrenos Clave, Focal e
Indiferente. Los mercados Traicionero y Desolado, se caracterizan de acuerdo a la
posibilidad de poder sostener a un ejercito en ellos. En los terrenos Distante, Disperso y
Serio, lo que los distingue, es su relación respecto al terreno base de la empresa.
Finalmente, el terreno Mortal, es un mercado donde la vida de la empresa está en peligro.
Ciertamente Sun Tsu, como otros autores orientales, tiende a crear cosas como \”las siete
herramientas\”, \”los catorce pasos\”, etc. Creo que lo importante no es si son doce o quince,
sino el criterio que esta clasificación nos ayuda a formar. Con demasiada frecuencia,
tendemos a entrar a los mercados sin conocerlos, o solamente atendiendo a sus dimensiones
(tamaño, crecimiento, concentración de la competencia), pero sin detenernos a analizar sus
características estratégicas. La lección más valiosa de esta clasificación es la de ligar las
características del mercado a las estrategias que conviene seguir en cada uno. Las
características que usa Sun Tsu y sus comentaristas para clasificarlos, son también
interesantes; se salen de lo que normalmente observamos en los mercados.
Otros conceptos importantes en la formulación de la estrategia, que desarrollaré en alguna
carta posterior son.
La Concentración de Fuerzas, se logra mediante el desarrollo de una superioridad relativa,
es decir, una superioridad en el punto donde va a ocurrir el enfrentamiento,
independientemente de que la empresa atacada pueda ser superior en otros campos. Esta
concentración de fuerzas se refuerza conservando en secreto el plan de batalla y engañando
al contrincante respecto a nuestras verdaderas intenciones, es decir, haciendo fintas,
avances ocultos, retiradas fingidas, etc.
En cuanto al Ataque, Sun Tsu dice que el estratega debe analizar si hay verdaderamente
necesidad de hacerlo, si se puede ganar el enfrentamiento rentablemente, ser muy estricto
en cuanto a crear una ventaja en los números y la posibilidad de otras ventajas diferentes de
la numérica.
Finalmente, en la formulación de la estrategia, es importante el crear un Plan de
Contingencia. En este punto, Sun Tsu desarrolla el tema de la fuerza directa y la indirecta,
fuerzas que interactúan y se apoyan mutuamente a lo largo de la batalla.