10 Principios de buenas comunicaciones corporativas internas

POR: Juan Carlos Jiménez  29 / 08 / 2012
Estos principios tienen como punto de partida que los líderes de la empresa están convencidos de que los clientes internos (empleados y proveedores) merecen la misma calidad de atención que se les pide dar a los clientes externos.

El fruto de la consistencia en esta convicción es que se fortalece el liderazgo y su legitimidad, porque se fortalece su “autoridad moral” para exigir lo que da. En la práctica esto se traduce en un liderazgo con mucha más capacidad de influir positivamente en su gente.

Así pues, con este punto de partida, las comunicaciones corporativas tienen un marco coherente de funcionamiento, el cual puede ser muy eficaz cuando se toman en cuenta los siguientes principios:

1. Los principales responsables de la calidad de la atención de los clientes internos son los líderes, a través de todas sus acciones de comunicación cotidiana, explícitas e implícitas.

2. Los empleados no llegan a la empresa con un claro sentido de pertenencia y compromiso con la misma. Estas actitudes se cultivan con un liderazgo servidor que modela los valores de la organización.

3. La comunicación interna juega un rol esencial para consolidar, transmitir y compartir los valores corporativos, cumplir la misión y alcanzar la visión planteada hacia el futuro.

4. La perspectiva más eficaz de las comunicaciones internas es la del mercadeo de ideas y valores, y no la de simple transmisión de información o instrucciones. Cada gesto corporativo significa más cuando es mercadeado con táctica.

5. Para influir mejor en los empleados, hay que conocerlos como personas y segmentar las comunicaciones según sus posiciones, funciones, necesidades, intereses y expectativas.

6. Hay que conocer y valorar la percepción del cliente interno sobre lo que hace la empresa y lo que de ella recibe. No sólo sobre la compensación salarial, sino también emocional.

7. Se debe enfatizar la información relacionada con: el reconocimiento al valor económico del trabajo cotidiano de la gente, sus relaciones laborales, sus posibilidades de desarrollo y la visión de su trabajo como proyecto de vida.

8. La comunicación interna espasmódica y reactiva, o concebida como “campaña” es percibida como oportunista y no motiva a los clientes internos. El camino que produce más identidad y compromiso es el del diálogo continuo.

9. El canal más poderoso de comunicación interna es el contacto personal o cara a cara, especialmente entre supervisores y supervisados. Si otros medios apoyan este, se logra mucho más con menos esfuerzo.

10. El manejo asertivo de las crisis o contingencias depende de: 1) que el liderazgo haya cultivado previamente suficiente legitimidad con sus clientes internos; 2) tener un plan para estos casos; y 3) que el plan haya sido mercadeado debidamente.

¿Qué otros principios de comunicación corporativa interna agregarías a esta lista?

ERP: ¿UNA SOLUCIÓN O UNA CARGA PARA LA COMPAÑÍA?.

POR: Arturo Venegas Tinoco 21 / 05 / 2012
Introducción.

Es indudable que el ambiente competitivo en el que se vive en el ámbito empresarial actualmente, requiere de impulsar los procesos y actividades de negocio que generan las ventajas competitivas de las compañías ante sus más fuertes competidores.

Por esto, desde hace ya varios años, se ha dado mayor importancia a las Tecnologías de Información y su alineación con las estrategias del negocio para mejorar sus procesos clave de negocio. Prueba de ello, es el incremento tan sustancial de adquisiciones de paquetes de software empresariales tales como el ERP (Enterprise Resource Planning), con el cual los directivos de las compañías esperan tener integradas todas las áreas de la compañía que contribuyen para la generación de sus productos y servicios.

Esta integración de sistemas, sin embargo, ha ocasionado muchos problemas desde la década de los 90´s. Las compañías se enfocaban en la adopción de sistemas ERP para resolver problemas de integración. Sin embargo, estos sistemas automatizaban las actividades principales del negocio sin resolver las estructuras y procesos de negocio fundamentales. Como resultado, frecuentemente coexistía un sinnúmero de aplicaciones diferentes con los sistemas ERP (Themistocleous, Irani & O´Keefe 2001).

Para evitar en lo posible esta problemática, se debe conocer el potencial de este tipo de sistemas, sus ventajas y desventajas y sus principales características, así como sus desventajas y problemas de implementación y puntos importantes que requieren mayor atención al momento de tomar la decisión de implementar una aplicación como el ERP.

Por lo tanto, este documento pretende proporcionar las bases para que las compañías interesadas en la adquisición de un sistema ERP, tenga los elementos suficientes para determinar si la adquisición de un sistema ERP para su empresa representaría una buena solución para los problemas de integración que se tengan o una carga extra y que requiere considerar otros aspectos de la compañía antes de tomar la decisión de adquirir un sistema ERP.

¿Por qué la Integración?

Durante los últimos años, dos de los grandes problemas que han enfrentado las organizaciones para el logro de sus objetivos y estrategias de negocio ha sido la compartición de información y, por otro lado, la comunicación entre sus principales departamentos tales como manufactura y logística, finanzas, ventas, mercadotecnia y recursos humanos.

Con el transcurso del tiempo, se ha ido incrementando la importancia de contar con información confiable, íntegra y oportuna para lograr los objetivos estratégicos de las organizaciones. Debido a esto, para las organizaciones actuales es de vital importancia tener comunicados a todos sus departamentos; dicho de otra manera, que sus fuentes y almacenes de información dispongan de los medios mediante los cuales puedan generar, compartir, actualizar, comunicar y obtener información útil y confiable para el logro de sus objetivos.

Para lograr esto, la integración de sistemas ya no es considerada como una opción, se considera una obligación. Y no se trata sólo de conectar los sistemas, la integración significa alinear la estrategia de Tecnologías de Información (TI) con los objetivos de negocio (CIO Magazine, 2002).

Sin embargo, además de permitir conectar los sistemas y alinear la estrategia de TI con la estrategia de negocio, Gustin et al. (1994) mencionan que la integración se logra con el enlace entre la información y la ventaja competitiva (Soliman, Clegg & Tantoush, 2001).

Así pues, hoy en día los directivos de TI y su staff de colaboradores están tratando el tema de integración como un imperativo del negocio, no como una posible estrategia entre otras más, sino como única estrategia posible (CIO Magazine, 2002).

Tal integración, permite a la compañía tener una relación más estrecha con sus clientes y socios de negocio (CIO Magazine, 2002). Al momento de que los sistemas de la compañía estén integrados en uno sólo y la información que se genera de éste es percibida como confiable y útil para los clientes de la organización, éstos dedicarán un mayor esfuerzo por concentrarse en mantener y acrecentar su relación con tal compañía.

Por otro lado, los objetivos de esta integración, como mencionan Duff (1996) y Mitskavich (1996), son desde luego la compartición de información, evitar la duplicidad de trabajo, reducir el esfuerzo desperdiciado y eliminar las actividades que no representan valor (Soliman, Clegg & Tantoush, 2001).

Aún logrando lo anterior, no es ninguna sorpresa que la integración a esta escala cuesta grandes cantidades de dinero, y ésta es la razón por la cual mucha gente y compañías están y tendrán que debatir (CIO Magazine, 2002).

Así pues, para lograr tal integración, en el caso de los sistemas internos de la compañía, existe el sistema ERP.

Implementaciones de ERP: ¿por qué fracasan?

El ERP es un conjunto de programas integrados que apoya las principales actividades organizacionales tales como manufactura y logística, finanzas y contabilidad, ventas y mercadotecnia y recursos humanos (Aladwani, 2001).

Esto significa que, de lo que se trata es contar con un sólo programa de software que satisfaga las necesidades de la gente del departamento de manufactura, así como las de la gente del departamento de recursos humanos, ventas y mercadotecnia, entre otras. Normalmente, cada uno de estos departamentos tiene su propio sistema de computación de acuerdo a las formas de trabajo en particular del departamento. Lo que el ERP hace es combinar todos estos sistemas en un solo programa de software integrado que “corre” (ejecuta) una sola base de datos de tal manera que varios departamentos puedan intercambiar, acceder y actualizar información y comunicarse con los otros departamentos más fácilmente.

Esta integración puede traer un reembolso tremendo si las compañías instalan el software correctamente (Koch, 2002).

Sin embargo, una pregunta muy común y difícil de responder para varios directivos es: ¿Por qué son tan frecuentes los fracasos en proyectos de ERP?. La razón es muy simple: a la gente no le gusta el cambio (Koch, 2002).

Con el uso del ERP, lo mínimo que puede esperarse es que los procesos de trabajo se realicen de manera distinta. El ERP genera cambios en la manera como las personas realizan su trabajo. Pero los cambios en la forma en que las personas realizan su trabajo no es la parte más difícil. Lo más complicado al momento de introducir una nueva tecnología, como el caso del ERP, es que las personas cambien su forma de pensar y la percepción de que la nueva tecnología les ayudará a hacer mejor su trabajo.

Este cambio en la forma de realizar el trabajo es la razón por la cual el valor del ERP es tan difícil de afianzar (Koch, 2002).

Para ayudar a disminuír esta problemática, algunos investigadores proponen el uso de estrategias de implementación de ERP orientadas a la gente.

Aladwani (2001) menciona algunos ejemplos de estas estrategias: las actitudes del staff y la administración (gerencia) hacia el nuevo sistema ERP, el involucramiento de los usuarios durante todo el proceso de implementación del sistema y el entrenamiento de los usuarios para el uso adecuado del sistema (Amoako-Gyampah, 1999; Gable & Stewart, 1999; Russo et al., 1999; Computerworld, 1998).

Por lo tanto, con el fin de que las implementaciones de ERP sean exitosas, hay que saber cómo y qué es lo que las personas piensan; es el pensamiento lo que tiene que cambiar.

Principales beneficios y ventajas del ERP.

Por otro lado, como se mencionaba anteriormente acerca de los costos tan altos de integrar los sistemas internos de la compañía, el aspecto financiero es uno de los temas de mayor preocupación para las compañías al tomar la decisión de cuál solución de ERP será la más apropiada.

Sin embargo, y aunque no es una tarea fácil, los efectos de alinear los procesos financieros con la ayuda del ERP son muy atractivos (McClenahen, 2002):

Las transacciones requieren de menor tiempo.
El staff financiero puede invertir más tiempo realizando trabajo con mayor valor agregado.
Los costos relativos se ven disminuidos.
Los ejecutivos quienes toman las decisiones son capaces de prestar mayor atención a otros aspectos financieros que surjan en cualquier lugar que se presente alguna necesidad.
Como ya se mencionó anteriormente, un sistema ERP ayuda a las diferentes partes de la organización en la compartición de información y conocimiento, así como a su comunicación. Además, ayuda en la reducción de costos al eficientar y simplificar los procesos de negocio.

Esta mejora en los procesos de negocio puede traer como consecuencia que se pueda mejorar la administración de tales procesos (Aladwani, 2001).

De igual manera, existen otras razones por las cuales las compañías emprenden proyectos de ERP (Koch, 2002):

Integrar la información financiera.
Estandarizar y acelerar los procesos de manufactura.
Reducir el inventario.
Estandarizar la información de Recursos Humanos.
Debido al incremento en el mercado de implementaciones de ERP, se tiene un factor que ayuda a consolidar los beneficios que trae la implementación y uso de sistemas ERP en las organizaciones actuales para los proveedores de este tipo de sistemas. Este crecimiento del mercado ayuda a predecir que las ganancias de los proveedores tanto de sistemas ERP como de sistemas tales como CRM (Customer Relationship Management) y SCM (Supply Chain Management), se incrementarán considerablemente en los años próximos.

A raíz del incremento de implementaciones de sistemas ERP y CRM, se generan otros de los beneficios de contar con estos tipos de sistemas en la organización. Al contar con sistemas tales como ERP y CRM, se facilita la integración de la información relacionada con las ordenes de los clientes, de esta manera mejorando la relación y el servicio al cliente.

Una de las grandes ventajas de este tipo de paquetes de aplicaciones como el ERP, es que en la medida en que las tecnologías state-of-art avancen, tú avanzas con ellas (Weston, Randy, 1998).

En las compañías de manufactura, las principales razones por las cuales invierten en sistemas ERP es por la mejora en la productividad, demandas de los clientes, velocidad, ventaja competitiva y la reducción de costos.

Los usuarios de ERP pueden obtener ventaja competitiva en base a la manera en que implementen los sistemas y exploten los datos resultantes. Además, los usuarios opinan que los sistemas los pueden hacer a ellos más ágiles en el marketplace en comparación con aquellas compañías con programas personalizados difíciles de cambiar (Weston, Randy, 1998).

Por todo lo anterior, el hecho de conocer lo que el ERP puede hacer realmente para el beneficio de la compañía es de vital importancia.

Desventajas y problemas asociados con las implementaciones de ERP.

No es raro escuchar casos en los cuales que al momento de tomar la decisión de adquisición de un sistema ERP, no se toman en cuenta los procesos clave de la organización que son tal vez los que proporcionan su mayor ventaja sobre sus competidores.

Debido a esto, una vez tomada la decisión de adquisición, se percata de que se requiere de modificar el software con el fin de ajustarlo a los procesos de negocio que generan la ventaja competitiva de la compañía. Estas modificaciones al software, son muy frecuentes que traigan como consecuencia varias situaciones que ocasionarán desventajas para la compañía.

Sólo por mencionar algunas de las desventajas, se listan las siguientes:

La duración de la implantación del sistema se prolongará más del tiempo inicialmente proyectado.
Se introducirán vacíos (bugs) peligrosos dentro del sistema, lo que ocasionará deficiencias en su ejecución.
Las futuras actualizaciones del software por parte del proveedor del ERP serán extremadamente difíciles, debido a que ya se encuentra personalizado el software del cliente que hizo las modificaciones, y las actualizaciones requerirán trabajo extra y reescritura del código fuente con el fin de ajustarlo a la nueva versión.
Un aspecto que puede traer grandes costos al implantar un sistema ERP es el hecho de subestimar la asignación de recursos a estrategias de implementación tales como el entrenamiento y capacitación de los usuarios. Lo mejor es asignar los suficientes recursos de tal manera que los usuarios sean capaces de aprender a utilizar y explotar al máximo posible el potencial del ERP con el fin de lograr la meta de toda organización, independientemente del giro y sus objetivos, que es generar riqueza.

No está por demás mencionar algunos de los costos asociados al adquirir un sistema ERP. Este tipo de sistemas, así como proveen de soluciones integrales (en el mejor de los casos) para la compañía, de igual manera sus costos de adquisición son bastante altos. Desde la adquisición de equipo de cómputo y software complementario (si se requiere), la propia integración de los sistemas internos, servicios de consultoría, entre otros, hasta el costo del propio paquete de software.

Además, se deben considerar los costos asociados durante la implementación del ERP, siendo estos los costos reales de mantenimiento, actualización y optimización del sistema.

En relación a la conversión y análisis de datos, es otro aspecto que puede resultar bastante complicado y costoso si no se manejan adecuadamente. Esta conversión implica mover la información corporativa, tales como registros de clientes y proveedores, datos de diseño de productos, entre otros, de los viejos sistemas al nuevo sistema ERP.

Mayores retos.

El problema de mayor peso al tomar la decisión de implantar un sistema ERP es sin lugar a dudas la gente que trabaja en la compañía. Cambiar los hábitos de la gente será un reto enorme. Hacer que la gente use el software para mejorar las formas de trabajo es por mucho el reto más grande. Si la compañía es resistente al cambio, entonces el proyecto de ERP estará más propenso a fracasar.

Lo anterior, da origen a otro de los retos más grandes que las compañías enfrentan que es definir y ejecutar el propio plan de implementación de ERP, siendo éste uno de los retos de mayor importancia relacionados con este sistema empresarial tan importante y a la vez tan problemático para una gran cantidad de compañías.

Conclusiones.

En general, los sistemas ERP proporcionan a los directivos información en tiempo real con la cual pueden tomar mejores decisiones. Debido a esto, el ERP no sólo proporciona un panorama actual de la organización, sino que también permite dar respuestas más eficientes al creciente entorno competitivo, en especial en la industria de manufactura. De igual manera, el ERP se está expandiendo hacia otras industrias que se están dando cuenta de los incrementos en los ingresos tan significativos que se generan al contar con un sistema ERP.

Cuando se pretende por primera vez en la compañía llevar a cabo una implementación de un ERP y que ésta sea exitosa se requiere de una metodología estructurada, esto es, una estrategia enfocada en la gente y los procesos. De esta manera se pueden administrar efectivamente los riesgos. Un error muy común que se presenta es no tener a los empleados preparados para utilizar los nuevos procesos y sistema de soporte. Aquí la consecuencia es un fracaso total e inevitable.

Los sistemas ERP son herramientas de negocio muy ventajosos en las manos de alguien quien sepa qué hacer con ellas, pero pueden ser muy peligrosas en las manos de alguien quien no sepa qué hacer con ellas (Weston, 1998).

Referencias Bibliográficas.

Aladwani, Adel M. (2001). Change management strategies for successful ERP implementation. [WWW]. Disponible en: ProQuest – Business Process Management Journal. [Accesado: 19 octubre 2002].
Anónimo. (1998). QuickStudy | ERP definition. [WWW]. Disponible en: http://www.computerworld.com/news/1998/story/0,11280,32545,00.html. [Accesado: 18 octubre 2002].
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Edwards, Peter; Peters, Melvyn; Sharman, Graham. (2001). The effectiveness of information systems in supporting the extended supply chain. [WWW]. Disponible en: ProQuest – Journal of Business Logistics. [Accesado: 18 octubre 2002].
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Soliman, Fawzy; Clegg, Stewart & Tantoush, Tarek. (2001). Critical success factors for integration of CAD/CAM systems with ERP systems. [WWW]. Disponible en: ProQuest – International Journal of Operations & Production Management. [Accesado: 08 noviembre 2002].
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Willis, T. Hillman.; Willis-Brown, Ann Hillary; McMillan, Amy. (2001). Cost containment strategies for ERP system implementations. [WWW]. Disponible en: ProQuest – Production and Inventory Management Journal. [Accesado: 18 octubre 2002].

Colaboración e Internet

POR: Manuel González Yáñez 21 / 05 / 2012
COLABORACIÓN E INTERNET
A través del tiempo los expertos logísticos han estado preocupados por generar valor añadido a todas las actividades involucradas con el flujo de información y productos existente entre provedores y clientes, es así que a inicios de los 90´s el concepto de Cadena de Suministro (SCM: Supply Chain Management) adquiere gran importancia dada su visión global de estos flujos.
Una Cadena de Suministro tradicional se compone de provedores, fabricantes, mayoristas o distribuidores, detallistas y clientes y se puede describir como el \”flujo de productos e información entre provedores y clientes\”.Supply Chain Tradicional
El concepto original de cadena de suministro (SCM) era el de \”eliminar las barreras existentes entre los socios comerciales \” para poder facilitar la sincronización de información entre ellos.
Así se popularizó el uso del EDI (Enterprise Data Interchange), pero debido a sus altos costos de instalación y mantenimiento solo las grandes empresas (solo 3% del total de empresas en el mundo según Forrester Research tienen acceso a EDI) podían tener acceso, creando barreras y poca accesibilidad a las pequeñas.
Con el surgimiento de internet se ha democratizado el acceso y la interconectividad entre las empresas. Esto ha traído como consecuencia ver mas a la mano el objetivo de sincronización del flujo de información y productos entre las empresas, pero a la vez un acceso a gran diversidad de clientes, provedores y servicios de transporte.

Supply Chain Via-Internet
Pero ¿es posible lograr esta sincronización originalmente buscada por la cadena de suministro, dentro de este nuevo entorno?.
AMR Research legitimizó la noción de Colaboración en la Cadena de Suministro (Supply Chain Collaboration), desarrollando el concepto de Business Community Integration (BCI), el cual es una sombrilla que cubre todas las actividades desarrolladas conjuntamente por los socios comerciales.
GartnerGroup precedió a AMR con el concepto de Comercio en Colaboración (cCommerce: Collaborative Commerce), el cual busca una verdadera colaboración en los procesos que los socios comerciales llevan a cabo conjuntamente.
Pero estos dos modelos fueron precedidos por la visión de Colaboración del CPFR (Collaborative Planning Forecasting, Replenishment) el cual es \”un modelo de negocio que busca coordinar los planes de las empresas para lograr reducir la variación entre oferta y demanda\”. Es un proceso de nueve pasos que ayuda a lograr mayores niveles de servicio y mejor desempeño en la gestión de los inventarios y las ventas.
Este modelo supera las expectativas de los actuales ERP´s (Enterprise Resourse Planning) tales como SAP, Oracle, People Soft entre otros, los cuales se centran en la integración de los departamentos de la empresa y las interfaces de APS (Advance Planning and Scheduling) desarrolladas por Manugistics o i2, que centran sus esfuerzos en pronosticar la demanda.
Se busca crear alianzas de largo plazo donde las partes se comprometen a una constante reducción de precios y a un continuo mejoramiento del nivel de servicio. ¿Cómo se beneficia el provedor? Compartiendo la información, los provedores ven el incremento en ventas y la disminución de inventarios por tanto aumenta el ciclo de negocio. Esto ocurre por que el provedor aprovecha un patrón de demanda más estable y puede así mejorar el control de la producción y de los inventarios, por tanto las probabilidades de sobreproducción o roturas de stock se reduce drásticamente. Es así que esta disminución en costos puede ser compartida con el cliente. ¿Cómo se beneficia el comprador? El comprador se beneficia al compartir la reducción de costos del provedor lograda por la eficiencia en las operaciones de abastecimiento y en la eliminación de actividades como cotizar, rastrear y expedir los pedidos. El cliente obtiene el compromiso del provedor de ofrecer un alta nivel de servicio y una reducción de los precios en concordancia con la reducción de costos alcanzada. Se trata de comprometer a dos empresas que juntas compartan el riesgo y los beneficios de sus transacciones. Los requerimientos clave son: Comunicación simultanea, segura, global y en tiempo real. – En tiempo real por que si al información es atrasada no sirve y puede causar un incremento en los inventarios. – Global porque puede incluir provedores y clientes en todo el mundo – Debe ser segura para crear confianza en los múltiples socios comerciales y, – Simultánea por la misma razón ya que la información debe ser compartida por numerosas empresas al mismo tiempo El uso de internet permite que la comunicación se de tal como se requiere, pero no hay que olvidar que la fiabilidad y ajuste a la realidad de las previsiones de demanda de productos y servicios requeridos solo se puede lograr a través de la colaboración de cada uno de los socios comerciales. Es decir, en lugar de que cada cliente/provedor pronostique su demanda por medios estadísticos la debe conocer de manos de su cliente/provedor. Es así que se pasa de una rivalidad Empresa vs. Empresa a una Cadena de suministro vs. Cadena de suministro.

ERP: ¿UNA SOLUCIÓN O UNA CARGA PARA LA COMPAÑÍA?.

POR: Arturo Venegas Tinoco 22 / 05 / 2012

Introducción.

Es indudable que el ambiente competitivo en el que se vive en el ámbito empresarial actualmente, requiere de impulsar los procesos y actividades de negocio que generan las ventajas competitivas de las compañías ante sus más fuertes competidores.

Por esto, desde hace ya varios años, se ha dado mayor importancia a las Tecnologías de Información y su alineación con las estrategias del negocio para mejorar sus procesos clave de negocio. Prueba de ello, es el incremento tan sustancial de adquisiciones de paquetes de software empresariales tales como el ERP (Enterprise Resource Planning), con el cual los directivos de las compañías esperan tener integradas todas las áreas de la compañía que contribuyen para la generación de sus productos y servicios.

Esta integración de sistemas, sin embargo, ha ocasionado muchos problemas desde la década de los 90´s. Las compañías se enfocaban en la adopción de sistemas ERP para resolver problemas de integración. Sin embargo, estos sistemas automatizaban las actividades principales del negocio sin resolver las estructuras y procesos de negocio fundamentales. Como resultado, frecuentemente coexistía un sinnúmero de aplicaciones diferentes con los sistemas ERP (Themistocleous, Irani & O´Keefe 2001).

Para evitar en lo posible esta problemática, se debe conocer el potencial de este tipo de sistemas, sus ventajas y desventajas y sus principales características, así como sus desventajas y problemas de implementación y puntos importantes que requieren mayor atención al momento de tomar la decisión de implementar una aplicación como el ERP.

Por lo tanto, este documento pretende proporcionar las bases para que las compañías interesadas en la adquisición de un sistema ERP, tenga los elementos suficientes para determinar si la adquisición de un sistema ERP para su empresa representaría una buena solución para los problemas de integración que se tengan o una carga extra y que requiere considerar otros aspectos de la compañía antes de tomar la decisión de adquirir un sistema ERP.

¿Por qué la Integración?

Durante los últimos años, dos de los grandes problemas que han enfrentado las organizaciones para el logro de sus objetivos y estrategias de negocio ha sido la compartición de información y, por otro lado, la comunicación entre sus principales departamentos tales como manufactura y logística, finanzas, ventas, mercadotecnia y recursos humanos.

Con el transcurso del tiempo, se ha ido incrementando la importancia de contar con información confiable, íntegra y oportuna para lograr los objetivos estratégicos de las organizaciones. Debido a esto, para las organizaciones actuales es de vital importancia tener comunicados a todos sus departamentos; dicho de otra manera, que sus fuentes y almacenes de información dispongan de los medios mediante los cuales puedan generar, compartir, actualizar, comunicar y obtener información útil y confiable para el logro de sus objetivos.

Para lograr esto, la integración de sistemas ya no es considerada como una opción, se considera una obligación. Y no se trata sólo de conectar los sistemas, la integración significa alinear la estrategia de Tecnologías de Información (TI) con los objetivos de negocio (CIO Magazine, 2002).

Sin embargo, además de permitir conectar los sistemas y alinear la estrategia de TI con la estrategia de negocio, Gustin et al. (1994) mencionan que la integración se logra con el enlace entre la información y la ventaja competitiva (Soliman, Clegg & Tantoush, 2001).

Así pues, hoy en día los directivos de TI y su staff de colaboradores están tratando el tema de integración como un imperativo del negocio, no como una posible estrategia entre otras más, sino como única estrategia posible (CIO Magazine, 2002).

Tal integración, permite a la compañía tener una relación más estrecha con sus clientes y socios de negocio (CIO Magazine, 2002). Al momento de que los sistemas de la compañía estén integrados en uno sólo y la información que se genera de éste es percibida como confiable y útil para los clientes de la organización, éstos dedicarán un mayor esfuerzo por concentrarse en mantener y acrecentar su relación con tal compañía.

Por otro lado, los objetivos de esta integración, como mencionan Duff (1996) y Mitskavich (1996), son desde luego la compartición de información, evitar la duplicidad de trabajo, reducir el esfuerzo desperdiciado y eliminar las actividades que no representan valor (Soliman, Clegg & Tantoush, 2001).

Aún logrando lo anterior, no es ninguna sorpresa que la integración a esta escala cuesta grandes cantidades de dinero, y ésta es la razón por la cual mucha gente y compañías están y tendrán que debatir (CIO Magazine, 2002).

Así pues, para lograr tal integración, en el caso de los sistemas internos de la compañía, existe el sistema ERP.

Implementaciones de ERP: ¿por qué fracasan?

El ERP es un conjunto de programas integrados que apoya las principales actividades organizacionales tales como manufactura y logística, finanzas y contabilidad, ventas y mercadotecnia y recursos humanos (Aladwani, 2001).

Esto significa que, de lo que se trata es contar con un sólo programa de software que satisfaga las necesidades de la gente del departamento de manufactura, así como las de la gente del departamento de recursos humanos, ventas y mercadotecnia, entre otras. Normalmente, cada uno de estos departamentos tiene su propio sistema de computación de acuerdo a las formas de trabajo en particular del departamento. Lo que el ERP hace es combinar todos estos sistemas en un solo programa de software integrado que “corre” (ejecuta) una sola base de datos de tal manera que varios departamentos puedan intercambiar, acceder y actualizar información y comunicarse con los otros departamentos más fácilmente.

Esta integración puede traer un reembolso tremendo si las compañías instalan el software correctamente (Koch, 2002).

Sin embargo, una pregunta muy común y difícil de responder para varios directivos es: ¿Por qué son tan frecuentes los fracasos en proyectos de ERP?. La razón es muy simple: a la gente no le gusta el cambio (Koch, 2002).

Con el uso del ERP, lo mínimo que puede esperarse es que los procesos de trabajo se realicen de manera distinta. El ERP genera cambios en la manera como las personas realizan su trabajo. Pero los cambios en la forma en que las personas realizan su trabajo no es la parte más difícil. Lo más complicado al momento de introducir una nueva tecnología, como el caso del ERP, es que las personas cambien su forma de pensar y la percepción de que la nueva tecnología les ayudará a hacer mejor su trabajo.

Este cambio en la forma de realizar el trabajo es la razón por la cual el valor del ERP es tan difícil de afianzar (Koch, 2002).

Para ayudar a disminuír esta problemática, algunos investigadores proponen el uso de estrategias de implementación de ERP orientadas a la gente.

Aladwani (2001) menciona algunos ejemplos de estas estrategias: las actitudes del staff y la administración (gerencia) hacia el nuevo sistema ERP, el involucramiento de los usuarios durante todo el proceso de implementación del sistema y el entrenamiento de los usuarios para el uso adecuado del sistema (Amoako-Gyampah, 1999; Gable & Stewart, 1999; Russo et al., 1999; Computerworld, 1998).

Por lo tanto, con el fin de que las implementaciones de ERP sean exitosas, hay que saber cómo y qué es lo que las personas piensan; es el pensamiento lo que tiene que cambiar.

Principales beneficios y ventajas del ERP.

Por otro lado, como se mencionaba anteriormente acerca de los costos tan altos de integrar los sistemas internos de la compañía, el aspecto financiero es uno de los temas de mayor preocupación para las compañías al tomar la decisión de cuál solución de ERP será la más apropiada.

Sin embargo, y aunque no es una tarea fácil, los efectos de alinear los procesos financieros con la ayuda del ERP son muy atractivos (McClenahen, 2002):

Las transacciones requieren de menor tiempo.
El staff financiero puede invertir más tiempo realizando trabajo con mayor valor agregado.
Los costos relativos se ven disminuidos.
Los ejecutivos quienes toman las decisiones son capaces de prestar mayor atención a otros aspectos financieros que surjan en cualquier lugar que se presente alguna necesidad.
Como ya se mencionó anteriormente, un sistema ERP ayuda a las diferentes partes de la organización en la compartición de información y conocimiento, así como a su comunicación. Además, ayuda en la reducción de costos al eficientar y simplificar los procesos de negocio.

Esta mejora en los procesos de negocio puede traer como consecuencia que se pueda mejorar la administración de tales procesos (Aladwani, 2001).

De igual manera, existen otras razones por las cuales las compañías emprenden proyectos de ERP (Koch, 2002):

Integrar la información financiera.
Estandarizar y acelerar los procesos de manufactura.
Reducir el inventario.
Estandarizar la información de Recursos Humanos.
Debido al incremento en el mercado de implementaciones de ERP, se tiene un factor que ayuda a consolidar los beneficios que trae la implementación y uso de sistemas ERP en las organizaciones actuales para los proveedores de este tipo de sistemas. Este crecimiento del mercado ayuda a predecir que las ganancias de los proveedores tanto de sistemas ERP como de sistemas tales como CRM (Customer Relationship Management) y SCM (Supply Chain Management), se incrementarán considerablemente en los años próximos.

A raíz del incremento de implementaciones de sistemas ERP y CRM, se generan otros de los beneficios de contar con estos tipos de sistemas en la organización. Al contar con sistemas tales como ERP y CRM, se facilita la integración de la información relacionada con las ordenes de los clientes, de esta manera mejorando la relación y el servicio al cliente.

Una de las grandes ventajas de este tipo de paquetes de aplicaciones como el ERP, es que en la medida en que las tecnologías state-of-art avancen, tú avanzas con ellas (Weston, Randy, 1998).

En las compañías de manufactura, las principales razones por las cuales invierten en sistemas ERP es por la mejora en la productividad, demandas de los clientes, velocidad, ventaja competitiva y la reducción de costos.

Los usuarios de ERP pueden obtener ventaja competitiva en base a la manera en que implementen los sistemas y exploten los datos resultantes. Además, los usuarios opinan que los sistemas los pueden hacer a ellos más ágiles en el marketplace en comparación con aquellas compañías con programas personalizados difíciles de cambiar (Weston, Randy, 1998).

Por todo lo anterior, el hecho de conocer lo que el ERP puede hacer realmente para el beneficio de la compañía es de vital importancia.

Desventajas y problemas asociados con las implementaciones de ERP.

No es raro escuchar casos en los cuales que al momento de tomar la decisión de adquisición de un sistema ERP, no se toman en cuenta los procesos clave de la organización que son tal vez los que proporcionan su mayor ventaja sobre sus competidores.

Debido a esto, una vez tomada la decisión de adquisición, se percata de que se requiere de modificar el software con el fin de ajustarlo a los procesos de negocio que generan la ventaja competitiva de la compañía. Estas modificaciones al software, son muy frecuentes que traigan como consecuencia varias situaciones que ocasionarán desventajas para la compañía.

Sólo por mencionar algunas de las desventajas, se listan las siguientes:

La duración de la implantación del sistema se prolongará más del tiempo inicialmente proyectado.
Se introducirán vacíos (bugs) peligrosos dentro del sistema, lo que ocasionará deficiencias en su ejecución.
Las futuras actualizaciones del software por parte del proveedor del ERP serán extremadamente difíciles, debido a que ya se encuentra personalizado el software del cliente que hizo las modificaciones, y las actualizaciones requerirán trabajo extra y reescritura del código fuente con el fin de ajustarlo a la nueva versión.
Un aspecto que puede traer grandes costos al implantar un sistema ERP es el hecho de subestimar la asignación de recursos a estrategias de implementación tales como el entrenamiento y capacitación de los usuarios. Lo mejor es asignar los suficientes recursos de tal manera que los usuarios sean capaces de aprender a utilizar y explotar al máximo posible el potencial del ERP con el fin de lograr la meta de toda organización, independientemente del giro y sus objetivos, que es generar riqueza.

No está por demás mencionar algunos de los costos asociados al adquirir un sistema ERP. Este tipo de sistemas, así como proveen de soluciones integrales (en el mejor de los casos) para la compañía, de igual manera sus costos de adquisición son bastante altos. Desde la adquisición de equipo de cómputo y software complementario (si se requiere), la propia integración de los sistemas internos, servicios de consultoría, entre otros, hasta el costo del propio paquete de software.

Además, se deben considerar los costos asociados durante la implementación del ERP, siendo estos los costos reales de mantenimiento, actualización y optimización del sistema.

En relación a la conversión y análisis de datos, es otro aspecto que puede resultar bastante complicado y costoso si no se manejan adecuadamente. Esta conversión implica mover la información corporativa, tales como registros de clientes y proveedores, datos de diseño de productos, entre otros, de los viejos sistemas al nuevo sistema ERP.

Mayores retos.

El problema de mayor peso al tomar la decisión de implantar un sistema ERP es sin lugar a dudas la gente que trabaja en la compañía. Cambiar los hábitos de la gente será un reto enorme. Hacer que la gente use el software para mejorar las formas de trabajo es por mucho el reto más grande. Si la compañía es resistente al cambio, entonces el proyecto de ERP estará más propenso a fracasar.

Lo anterior, da origen a otro de los retos más grandes que las compañías enfrentan que es definir y ejecutar el propio plan de implementación de ERP, siendo éste uno de los retos de mayor importancia relacionados con este sistema empresarial tan importante y a la vez tan problemático para una gran cantidad de compañías.

Conclusiones.

En general, los sistemas ERP proporcionan a los directivos información en tiempo real con la cual pueden tomar mejores decisiones. Debido a esto, el ERP no sólo proporciona un panorama actual de la organización, sino que también permite dar respuestas más eficientes al creciente entorno competitivo, en especial en la industria de manufactura. De igual manera, el ERP se está expandiendo hacia otras industrias que se están dando cuenta de los incrementos en los ingresos tan significativos que se generan al contar con un sistema ERP.

Cuando se pretende por primera vez en la compañía llevar a cabo una implementación de un ERP y que ésta sea exitosa se requiere de una metodología estructurada, esto es, una estrategia enfocada en la gente y los procesos. De esta manera se pueden administrar efectivamente los riesgos. Un error muy común que se presenta es no tener a los empleados preparados para utilizar los nuevos procesos y sistema de soporte. Aquí la consecuencia es un fracaso total e inevitable.

Los sistemas ERP son herramientas de negocio muy ventajosos en las manos de alguien quien sepa qué hacer con ellas, pero pueden ser muy peligrosas en las manos de alguien quien no sepa qué hacer con ellas (Weston, 1998).

Referencias Bibliográficas.

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Anónimo. (1998). QuickStudy | ERP definition. [WWW]. Disponible en: http://www.computerworld.com/news/1998/story/0,11280,32545,00.html. [Accesado: 18 octubre 2002].
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Hablando de procesos

POR: Blanca Alicia Carrizales Peña 27 / 08 / 2012
Surge en nuestro contexto una palabra que ha existido
en nuestro vocabulario desde hace ya muchos años y esta
palabra es: \”PROCESOS\”. Encontraremos en el
diccionario muchas definiciones como por ejemplo:
Proceso.-conjunto de fases sucesivas de un fenómeno o
de una serie de fenómenos; también encontraremos que se
aplica a situaciones simples y complejas, tangibles e
intangibles, tan inmersos estamos en los procesos que
no nos alcanzan los sentidos para percibirlos y para
muestra basta un botón: el cuerpo humano es gran
proceso que depende de procesos externos e internos,
para que el proceso del cuerpo humano se lleve a cabo,
ya no digamos que sea eficiente o eficaz sino que
solamente nos mantenga vivos, depende por ejemplo de
que todo los insumos (agua, aire, alimentos, etcétera)
sean de una calidad aceptable. Primero para el proceso
del gusto, ya que al ingerir alimentos en mal estado
éste sentido reacciona devolviéndolos, después para los
procesos de digestión y circulatorio ya que si el
proceso del gusto no tuvo ninguna situación y algún
alimento en mal estado traspasó los filtros, ahora a
los que les corresponde reaccionar son a éstos últimos
en conjunto con el proceso inmunológico que es el que
podría entrar a contrarrestar los efectos.

Si nos detenemos a analizar algunos de los procesos
externos que interactúan con el cuerpo humano de
primera instancia y con suma relevancia nos topamos con
uno de los elementos de la naturaleza que es
imprescindible para vivir, ya no se diga para el cuerpo
humano solamente, sino para todos los seres vivos que
respiran:el aire. Actualmente éste elemento está
causando estragos en algunas regiones del mundo a causa
de que el proceso de purificación está siendo afectado
por el \\\\\\\\\\\\\\\”progreso y los avances de la ciencia\\\\\\\\\\\\\\\”,
obviamente es el ser humano el agente intelectual y no
dudamos en que llegue el momento en que el progreso se
rebele y la naturaleza nos cobre las facturas por los
servicios prestados durante 4,000 años para lo cual
sería más conveniente redituarle algo de los intereses
a ésta deuda, no lo creen? y bueno esto sería a través
de las acciones marcadas en los planes de conservación
del planeta. Por ahora lo que compete a éste documento
es lo que se refiere como se mencionaba al principio a
identificar lo simple y lo complejo de la palabra
PROCESOS, concientizarnos de que una situación es una
cadena de sucesos precedentes y subsecuentes y éstos a
su vez se van ramificando. Imaginemos la última vez
que dijimos una mentira, para los que alguna vez la
dijeron, en primera instancia nos salva de alguna
situación pero al pasar el tiempo vamos identificando
cómo esa afectación se fue presentando de tal manera
que la mayoría de las veces concluimos que pudimos
evitar algunas consecuencias nefastas si la mentira
hubiera sido mayor o viceversa. No, no es cierto, de
hecho nuestros antepasados nos dan muchas herramientas
que ignoramos para anticipar las consecuencias durante
el proceso de mentir, por ejemplo están los refranes al
respecto:\\\”todo lo que de noche se hace de día aparece\\\”,
\\\”no se puede tapar el sol con un dedo\\\” y otras que nos
pueden ayudar a realizar éste proceso más
eficientemente.

En conclusión, los procesos se revelan ante nuestros
ojos como una opción sencilla y práctica para entender
nuestra interacción con todo lo que nos rodea y nos da
una ventaja competitiva universal a los que tengamos
conciencia procesista ya que podremos así anticipar
acciones que nos hagan disfrutar nuestra vida.

Project Management para PYME

POR: Andreína Siller 21 / 05 / 2012
La disciplina de Project Management ha tomado un auge significativo durante los
últimos años. Si bien su traducción es \”Administración o Gestión de Proyectos\”, el
concepto y alcance actual de Project Management rebasa por mucho lo que
tradicionalmente se entiende por administración de proyectos, idea que ampliaremos
más adelante.
Esta administración tradicional de proyectos ha sido imperativa en el área de la
construcción debido a la complejidad y magnitud de sus proyectos, y han sido
precisamente ellos, los miembros de la industria de la construcción, quienes
comenzaron a impulsar fuertemente la \”profesionalización\” de esta disciplina: Project
Management.
Sin embargo, en nuestros días, cuando las empresas están cambiando de una
producción masiva y uniforme a una producción para satisfacer las necesidades
específicas de cada cliente, cuando la nueva era del e-business está revolucionando la
manera de hacer y conducir negocios, cuando los clientes y proveedores, alianzas y
canales de venta se comienzan a considerar parte integral de una empresa, es cuando
la necesidad de realizar PROYECTOS de magnitudes importantes se vuelve una
realidad para cualquier empresa de cualquier tamaño.
Prácticamente todas las empresas se están renovando y las PYMES no son la
excepción. Las empresas que buscan mantenerse rentables, no digamos crecer,
necesitan llevar a cabo esta renovación. Y un buen camino para lograrlo es a través
de. PROYECTOS de transformación, de re-ingeniera de procesos, de certificación de
Calidad (ISO\’s por ejemplo), de adquisición e implantación de nuevas tecnologías, etc.
Hoy en día todas las empresas requieren llevar a cabo más y más PROYECTOS…
además de continuar con la operación diaria lo más eficientemente posible.
El reto para nuestra pequeña y mediana empresa es la modernización inteligente que
la lleve a elevar su eficiencia, su productividad. Una manera de lograrlo es mediante
la selección y ejecución INTELIGENTE de PROYECTOS de MODERNIZACIÓN. Estamos
viviendo una era donde todo gasto o inversión deben ser altamente productivo, debe
generar valor, y ese valor debe poder hacerse visible para la empresa.
En este punto de nuestra reflexión es cuando regresamos al comentario inicial, donde
decía que la actual disciplina de Project Management rebasa por mucho el concepto
tradicional que aplicamos a la administración de proyectos. Ahora un Project Manager
Professional (PMP) no sólo debe cumplir con 36 meses y acumular 4,500 horas de
experiencia trabajando directamente en proyectos, sino que además debe aprobar un
examen que certifica su dominio en la Administración de:
? Recursos Humanos, es decir, de todos las personas que se verán involucradas o
afectadas por el desarrollo del proyecto.
? Comunicaciones entre todos los involucrados o afectados por el proyecto.
? Alcance del Proyecto y del producto o servicio que éste va a entregar.
? Tiempos y programación del Proyecto.
? Costos en los que incurrirá el proyecto.
? Calidad, tanto en la ejecución del proyecto como en el producto o servicio que
se va a entregar.
? Contratos, Compras y Negociaciones que se requieren para la ejecución del
proyecto.
? Riesgos que amenazan el éxito del proyecto.
? El proyecto como un TODO, verificando todas las interrelaciones e impactos que
ocurren durante la vida del mismo.
Lo anterior lo certifica el Project Management Institute (PMI), instituto internacional
que ya goza de gran reconocimiento, así como de aproximadamente 42,000 miembros
alrededor del mundo.
La experiencia de una persona que haya administrado proyectos a base de \”fuerza
bruta\” y que después haya aplicado los conceptos y procesos de Project Management
podrá confirmar que estos son algunos de los beneficios que se obtienen:
a) El proyecto no tiene \”sorpresas\” durante su ejecución ni al final, ya que
desde antes de iniciarlo se realiza un ejercicio profesional de planeación y análisis de
riesgos.
b) El producto o servicio que se entrega al final del proyecto es ni más ni
menos lo que el cliente ha solicitado, ya que esto también se valida
detalladamente con el cliente al iniciar el proyecto, y cualquier cambio que pueda
impactar al producto final, es autorizado por el cliente.
c) El tiempo real de ejecución del proyecto es muy cercano al tiempo
planeado. El proyecto no se va a \”colgar en tiempo\”, como ocurre con mucha
frecuencia, debido a que se logra contemplar la totalidad del trabajo que debe
realizarse y se consulta con especialistas para estimar el tiempo que dura cada
actividad.
d) El costo real del proyecto no se dispara del costo estimado, por similares
razones que el inciso anterior.
e) Los inevitables cambios no afectan la salud del proyecto ya que son
debidamente analizados y, en su caso, aprobados o rechazados por la persona
indicada, el proyecto se actualiza y los involucrados son informados de los impactos
que este cambio puede o va a ocasionar.
f) La moral del equipo de trabajo llega al final del proyecto sin deterioros, ya
que se realizan procesos para nivelar y vigilar la ejecución del trabajo, reduciendo el
trabajo fuera de horas, sobretodo cerca de la fecha de terminación del proyecto.
g) Las relaciones entre todos los involucrados o afectados por el proyecto se
mantienen saludables desde el inicio hasta la terminación del mismo, debido al
cuidado y atención que se presta a la comunicación y administración de los recursos
humanos.
La disciplina de Project Management tiene otra ventaja: se puede adecuar a la medida
del cliente y del proyecto. Cuando el proyecto es pequeño y no involucra demasiada
gente ni mucho tiempo para su terminación, la sesión de planeación del proyecto,
incluyendo el análisis de riesgos, se realiza en poco tiempo y el seguimiento a la
ejecución se limita a supervisión y reportes básicos de avance. Los procedimientos
para autorización de cambios son muy sencillos, así como los procesos de
comunicación. Si el proyecto es mayor, el tiempo de planeación también se
incrementa. Sin embargo debemos tener presente que la inversión en tiempo para
planear profesionalmente un proyecto reduce de manera muy significativa su tiempo
de ejecución y aumenta considerablemente sus oportunidades de éxito.

Project Managers

POR: Andreína Siller 21 / 05 / 2012
En nuestro artículo anterior comentamos algunos de los beneficios que se obtienen al
utilizar los procesos y conceptos de Project Management
a) El proyecto no tiene \”sorpresas\” durante su ejecución, ni al final.
b) El producto o servicio que se entrega al final del proyecto es, ni más ni menos, lo que
el cliente ha solicitado.
c) El tiempo real de ejecución del proyecto es el esperado por todos los involucrados.
d) El costo real del proyecto no se dispara significativamente del costo autorizado.
e) Los inevitables cambios no afectan la salud del proyecto.
f) La moral del equipo de trabajo llega sin deterioros al final del proyecto.
g) Las relaciones entre todos los involucrados o afectados por el proyecto se mantienen
saludables desde el inicio hasta la terminación del mismo.
Alguno de ustedes puede mostrarse escéptico y pensar que lograr lo anterior es una utopía.
Yendo más allá, quizá alguno haya participado en un proyecto donde se siguieron procesos
de Project Management y algunos resultados del proyecto fueron adversos. También es
probable que hayan vivido proyectos que se administraron sin utilizar metodologías o
procesos específicos y sus resultados fueron estupendos.
Es claro que para una administración profesional de proyectos no sólo basta conocer y
seguir una serie de procesos y procedimientos, también es necesario que el Project Manager
posea una serie de habilidades (de las que hablaremos más adelante) y haya acumulado
cierta experiencia. Finalmente este es el aspecto más importante para el éxito de cualquier
proyecto: Asignar el equipo adecuado, tanto el Project Manager como el resto del equipo
deben ser los idóneos para el proyecto. Los más adecuados en actitud, conocimientos,
habilidades, experiencia.
Project Management, de acuerdo a la definición que nos ofrece el PMI (Project
Management Institute) es la correcta \”aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades que conforman un proyecto para satisfacer las
necesidades y expectativas de los involucrados\”.
Al analizar esta definición observamos que son varios los elementos que la conforman. Por
una parte están las técnicas y herramientas que son tremendamente útiles, pero por la otra
nos encontramos con el lado humano: los conocimientos, las habilidades, las necesidades y
las expectativas de los involucrados. En mi experiencia, esta parte humana tiene gran
relevancia para lograr el éxito de cualquier proyecto.
¿Cuáles son las habilidades que se espera encontrar en un buen Project Manager?
a) Liderazgo. Adicional al liderazgo formal que se le puede conferir al nombrarlo
Project Manager de un proyecto específico, él debe ser capaz de ejercer un liderazgo de
facto. Esto debido a que el liderazgo formal que recibe no siempre tiene el peso suficiente
para ser un liderazgo efectivo –no muchos en la organización reconocen este liderazgo–
b) Comunicación. Uno de los pilares de éxito de un proyecto es precisamente la efectiva
y oportuna comunicación entre todos los involucrados (Stakeholders). Es necesario que el
Project Manager sea capaz de realizar y provocar esta comunicación efectiva durante la
vida del proyecto. Una buena comunicación con los clientes, por ejemplo, evita generar
expectativas incorrectas o imprecisas.
c) Negociación. Una de las actividades que el Project Manager realiza con más
frecuencia a lo largo del proyecto es precisamente negociar. Hace acuerdos y negocia con
el equipo del proyecto, con el cliente y con el patrocinador (sponsor) y eventualmente con
otros participantes e involucrados.
d) Solución de problemas. Como dijimos, la mejor planeación no evita que se presenten
problemas durante la vida de un proyecto. Un buen Project Manager primordialmente
debe ser capaz de identificar oportunamente y luego resolver los problemas de manera
inteligente, minimizando las consecuencias y repercusiones negativas, tanto del problema
como de la solución.
e) Influenciar la organización. Para lograr que las cosas ocurran de la manera en que se
necesita que sucedan, el Project Manager debe ser capaz de entender las organizaciones
con las que el proyecto se relaciona (el cliente, la organización que realiza el proyecto, los
proveedores, los contratistas, etc.) y ser capaz de influir en ellas a fin de lograr los
resultados esperados.
f) Pensamiento sistémico. Un proyecto es un sistema en sí mismo, donde una serie de
\”entradas\” interactúan mediante ciertos procesos y procedimientos para obtener ciertas
\”salidas\” o resultados. Afectar cualquier elemento involucrado finalmente repercute en el
proyecto. Por ello es indispensable la capacidad de pensamiento global o sistémico.
Por el otro lado está la experiencia. Los proyectos exitosos, que fueron administrados sin
utilizar metodologías y/o procesos específicos generalmente deben su éxito a la experiencia
y habilidades de la persona que lo administró.
La actitud del Project Manager es otro aspecto importante a considerar, sobre todo su
actitud y creencias respecto al proyecto que se espera administre. En la medida que el
Project Manager crea y tenga una actitud positiva hacia el proyecto, las posibilidades de
éxito aumentan.
En nuestros días se hace cada vez más importante el uso de herramientas digitales ya que
ellas, bien utilizadas, nos proveen caminos seguros para incrementar la productividad y
efectividad de cualquier proceso, incluyendo los de Project Management. De ahí que, si
bien, podemos aseverar que la combinación experiencia – habilidades – conocimientos –
actitud aumenta la posibilidad de éxito de un proyecto, el agregar el uso de procesos y
herramientas adecuados lo llevan a una ejecución óptima, a lo que yo llamo: Proyectos de
alto rendimiento.
Si está usted por comenzar un proyecto importante, donde la inversión y los beneficios son
considerables, dé una segunda pensada a asignar un Project Manager y un equipo
calificado para llevar a cabo el Proyecto, y obtenga los beneficios de dicho proyecto cuanto
antes y al mínimo costo posible.
En el siguiente artículo comentaremos sobre las nueve áreas del conocimiento que
estudia el PMI (Project Management Institute) y que son parte fundamental del Cuerpo de
Conocimiento que debe dominar un buen Project Manager Professional (PMP).
Andreína Siller Botti, es Project Manager Professional, certificada por el PMI.

Alineación de Procesos

POR: Blanca Alicia Carrizales Peña 27 / 08 / 2012
Alineación

de

Procesos, Tecnología y Recursos Humanos.

Teoría de conceptos:

Síntesis

Como directores o dueños de empresa requerimos de habilidades similares a las que desarrolla un director técnico de un equipo deportivo y voy a poner el ejemplo de un deporte que aquí en México tiene una amplia aceptación en todos los niveles económicos y sociales: el fútbol.

Se tiene un equipo y en cada partido se alinean a los mejores jugadores, que en términos absolutos son aquellos que generan resultados en el marcador; como seres humanos poseen los valores de respeto y perseverancia, entre los más importantes, además de dominar las técnicas que les son requeridas. En éste ejemplo los procesos serían: la preparación física y mental, la comunicación de estrategias, el desarrollo en el partido y la generación de resultados, obviamente ejecutando éstos procesos en conjunto ya que para que un delantero pueda tener una ventaja ante su adversario debe estar apoyado por un portero, un defensa, un medio y/o un lateral.

En resumen, “Alineación de Procesos, Tecnología y Recursos Humanos” es el nombre de la estrategia a éstas alturas del partido, solamente hay que observar dos aspectos interesantes: 1)en éste caso aplica muy bien una propiedad de la adición que dice que el orden de los factores no altera el producto y 2)además de conjuntar recursos humanos, capacidades tecnológicas y procesos, hay que enfilarlos a generar resultados.

¿Qué clase de resultados?

Los que usted desee… quiere vender más, quiere brindar más satisfacción a los clientes, quiere introducir nuevos productos, todo es posible, solamente una recomendación: el equilibrio y el verdadero trabajo en equipo son los factores críticos que debe considerar para asegurar que se generen resultados a largo plazo, aprendamos de los patos:

Práctica de conceptos:

Patos canadienses

Vuelan en parvadas en forma de \”V\” o en línea recta y diagonal, lo que les facilita seguir al líder.

¿Por qué los patos vuelan en V?

El primero que levanta vuelo abre camino al segundo, que despeja el aire al tercero, y la energía del tercero alza al cuarto, que ayuda al quinto, y el impulso del quinto empuja al sexto, y así, prestándose fuerza en el vuelo compartido, van los muchos patos subiendo y navegando, juntos, en el alto cielo.

Cuando se cansa el pato que hace punta, baja a la cola de la bandada y deja su lugar a otro pato. Todos se van turnando, atrás y adelante, y ninguno se cree superpato por volar adelante, ni subpato por marchar atrás. Y cuando alguno, exhausto, se queda en el camino, dos patos se salen del grupo y lo acompañan y esperan, hasta que se recupera o cae. (texto encontrado en éste sitio: http://www.ufrgs.br/iletras/cel/patos.htm)

Anexo

Diccionario de conceptos:

Definiciones obtenidas de éste sitio:http://www.diccionarios.com

alineación

1 f. Acción de alinear o alinearse.
2 Efecto de alinear o alinearse.
3 Conjunto de menhires o bloques de piedra colocados en líneas paralelas.
4 Formación de un equipo deportivo.

proceso (l. -essu)

1 m. Progreso (acción).
2 Proceso en infinito, acción de seguir una serie de cosas que no tienen fin.
3 Transcurso del tiempo.
4 Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno o de una serie de fenómenos.
5 Conjunto de los autos y demás escritos en cualquier causa criminal o civil.
6 Causa criminal.

tecnología (tecno- + -logía)

1 f. Conjunto de los conocimientos propios de una técnica.
2 Tratado de los términos técnicos.
3 Terminología exclusiva de una ciencia o arte.

recurso (l. -su)

1 m. Acción de recurrir.
2 Efecto de recurrir.
3 Vuelta y retorno de una cosa al lugar de donde salió.
4 Memorial, solicitud, petición por escrito.
5 Medio para conseguir algo en caso de apuro.
6 DER. Acción que concede la ley al interesado en un juicio o en otro procedimiento para reclamar contra las resoluciones, ora ante la autoridad que las dictó, ora ante alguna otra: ~ contencioso administrativo, el que se interpone contra las resoluciones de la administración activa que reúnen determinadas condiciones establecidas en las leyes; ~ de amparo, recurso contra resoluciones sindicales por causa de lesión económica a afiliado sindical. Entiende de este recurso un Tribunal del mismo nombre; ~ de apelación, el que se entabla a fin de que una resolución sea revocada, por tribunal o autoridad superior al que la dictó; ~ de casación, el que se interpone ante el Tribunal Supremo contra fallos definitivos o laudos, en los cuales se suponen infringidas leyes o doctrina legal, o quebrantada alguna garantía esencial del procedimiento; ~ de fuerza, el que se interpone ante tribunal secular reclamando la protección real contra agravios que se reputan inferidos por tribunal eclesiástico. –
7 m. pl. Bienes, medios de subsistencia.
8 Conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa.
9 fig. Expedientes, arbitrios para salir airoso de una empresa.

humano, -na (l.)

1 adj. Relativo al hombre: el linaje ~; la inteligencia humana.
2 fig. Compasivo, generoso. –
3 m. Persona.

Truput

POR: Ignacio Gómez Escobar 21 / 05 / 2012
\”Toda organización fue creada para lograr un propósito. Por lo tanto, siempre que
debatamos cualquier acción, de cualquier organización, la única forma de llevar a
cabo una discusión lógica será fundando el impacto de tal acción sobre el
propósito global de toda la organización\” [1], ¿Y cual es el propósito global? El de
ganar más dinero ahora y en el futuro.
En esta propuesta de Goldratt, existen tres indicadores importantes, en su orden:
el trúput, los inventarios y los gastos de operación. Trúput es la velocidad con que
el sistema genera dinero a través de las ventas (traer dinero fresco ). Los
inventarios se definen como todo el dinero que el sistema invierte en la compra de
cosas que pretende vender (el dinero que esta en el sistema) y los gastos de
operación como todo el dinero que el sistema gasta en transformar a los
inventarios en trúput. Toda acción debe ser evaluada según el impacto que tenga
sobre los tres indicadores señalados: trúput, inventarios y gastos de operación;
teniendo muy presente que en un sistema productivo siempre hay variables
dependientes y fluctuaciones estadísticas.
En el mundo del trúput, las restricciones son la clave y clasificación esencial,
cambiando el papel que los productos desempeñaron en el mundo de los costos.
\”Todo sistema debe tener al menos una restricción\” Identificar la restricción,
significa que ya tenemos alguna apreciación de la magnitud de su impacto sobre
el desempeño general. El primer paso es identificar la restricción, el segundo es
decidir como aprovecharla, tercero, subordinar todo lo demás a la decisión
anterior. Cuarto, elevar las restricciones del sistema y quinto sí, en los pasos
anteriores, se rompe una restricción, regresar al paso uno… pero no permitir que la
inercia cause una restricción del sistema.
Sabemos que una alta rotación acelera la tasa de retorno del dinero, por lo tanto
para tener una rotación alta y teniendo presente que el precio de venta (parte del
trúput), lo fija el mercado, entonces debemos manejar un inventario que equilibre
los costos opuestos (el de no tener nada o ruptura de stock y el de tener
demasiado, capital durmiendo en inventario). Que implica necesariamente unos
ciclos de compra de insumos y materias primas (en general de inventarios) mas
acordes con las restricciones del sistema. Esto nos permite adicionalmente la
mejor utilización de un recurso escaso, el capital de trabajo (restricción activa
porque siempre es limitado). Es decir, la estrategia que debemos aplicar es la de
acelerar la tasa de retorno del dinero, pero manteniendo un nivel de servicio en
porcentajes que nos permitan el calificativo por parte del mercado objetivo de:
oportunos. Recordemos que en el marketing moderno, oportunidad, se relaciona
con rapidez y confiabilidad.
Todo este análisis, un poco intrincado, nos lleva a una conclusión, también
debemos poner especial atención a los inventarios y su rotación, son un indicador
definitivo y además influyen definitivamente en las utilidades netas. Entre mas
veces nosotros podamos descremar para recuperar efectivo manteniendo la
operación de la compañía, mejorara sustancialmente el flujo de efectivo, su
capacidad de producir dinero y mucho más si este dinero es dinero fresco que
engrosa el inventario de dinero en efectivo.
Existen grupos de poder (son aquellos grupos que tienen el poder para arruinar, o por lo
menos lesionar seriamente a la organización si al grupo le disgusta cierto aspecto del
comportamiento de la organización) que imponen limites o fronteras a la meta. Estos
grupos de poder son: los clientes, los empleados y el gobierno / estado. Además nos ponen
fronteras límites, las fuerzas del mercado (son factores de tipo externo sobre los cuales no
tenemos control y debemos, como empresa, vivir con ellos y realizar actividades
acomodándonos a dichas restricciones), estos factores son: la competencia, los clientes, y
los sistemas habituales de comercialización (costumbre).
Esta propuesta de Goldratt no nos dice que debemos olvidar de los aspectos
referentes al marketing tradicional que habla de productos, servicios, valores
agregados, marca, orientación al consumidor, logística, distribución, etc…, Lo que
debemos tener presente es la meta y no olvidarnos de ella.
El marketing, como logista y como misionero, en la búsqueda de ganar dinero:
¿conque herramientas cuenta y en que entorno se mueve? Existen unos actores y
estos son: la compañía, la competencia, los clientes, los canales de distribución.
También se deben tener en cuenta los fundamentos del marketing (Barker):
anticiparse, innovar, ser excelente.
Los elementos del marketing planteados por Kottler pero evolucionados; productos
como producto/servicio, marca, valores agregados, servicio, información. Precio
como costo a satisfacer. Promoción y publicidad como medio de comunicación con
el consumidor. La plaza o distribución, como logística.
Existen además unas restricciones activas que cambian según sea la compañía.
Algunas de carácter universal son: el capital de trabajo, el recurso humano, hay
otras que varían según las empresas. El marketing también cuenta con unas
herramientas tales como: el sistema de información de mercadeo, la planeación
estratégica, la capacitación transformacional y otros.
Y por ultimo podemos considerar los indicadores o índices de resultados o gestión.
Estos pueden ser varios, a continuación mencionamos algunos: el trúput, el
inventario, los gastos de operación, el nivel de servicio, la rotación, el presupuesto
de compras, el presupuesto de ventas, la penetración en el mercado, la
productividad, el tiempo de respuesta.

Calidad como estilo de vida

POR: Jose Luis Guerrero Padilla / Luis Roberto Aguirre Reynoso 21 / 05 / 2012
La esencia de las organizaciones está conformada por los seres humanos que la integran. Y de acuerdo a esta afirmación, existe un grupo multidisciplinario que se dedica a la investigación, análisis y aplicación de programas especiales dentro de las empresas para mejorar la calidad de vida de sus trabajadores.

En una economía global como la de hoy en día, el producto y la calidad del servicio son simplemente el filo en el mercado competitivo – la diferencia es lo que hará la diferencia.

La mayoría de los métodos de ‘Total Quality Management’ se centran en las herramientas técnicas solamente, y lo que se busca ahora es el cambio de sistemas, de la creencia y revolución cultural requerida para el movimiento de la calidad.

A través de todos los sectores de la economía, el funcionamiento de organización se mide cada vez más contra un nivel equilibrado, que concentra la satisfacción del empleado y de cliente, así como los indicadores financieros y de la productividad más convencionales. Esto nos permite supervisar las opiniones del empleado de la calidad, de sus vidas, del trabajo y para seguir el éxito, de la iniciativa de Calidad como Estilo de Vida

El término \’calidad de vida\’ es tan dinámico que dificulta el planteamiento de definiciones claras y concretas sobre su significado. Pero es posible determinar la influencia que ejerce sobre ella, el entorno en el que se desenvuelve cada persona y la manera como trabaja día a día por armonizar su individualidad y su socialización.

Estamos hablando de un compuesto de descripciones de los varios factores de ambiente del trabajo, incluyendo moral, el clima para la innovación, la planeación y la organización, la comunicación y la eficacia operacional.

Dos tercios del tiempo total de un día, lo pasamos trabajando. Sin embargo, ese tiempo, algunos de nosotros tratamos de aparentar “lo menos humanos posibles” ¿Porqué? “Esta mal visto mostrar las emociones” Aquí lo que importa es cuanto dinero le produce a la empresa en el mes, no a las personas.

Hasta ahora, con los cambios económicos, políticos y sociales, el mundo empieza a darse cuenta que la calidad la hacen los seres humanos y no las máquinas. Esto ha sido debido al surgimiento de las nuevas teorías de la calidad total, que dio lugar a la fase de la aparición de ideas que proclaman que, se comience a trabajar para llegar a la Calidad de Vida de los individuos.

En países con una cultura avanzada como Japón son conscientes de la importancia de crear las condiciones para lograr aumentos de calidad, productividad y mejoras impresionantes en el ambiente laboral. Se dieron cuenta de que aunque implementaran procesos de cambio como el rediseño, calidad total, reingeniería, etc., no obtenían los resultados que esperaban. Había que \”rehumanizar\” a las corporaciones. Atender y entenderse como personas

La palabra ‘calidad’ se deriva de cualidad que significa cada una de las circunstancias o caracteres que hacen de una persona o cosa superior y excelente. Distinguen a las personas o cosas. De acuerdo al diccionario de la Real Academia Española, vida significa: 1.f ‘Fuerza o actividad interna substancial, mediante la que obra el ser que la posee’. 9.f ‘Conducta o método de vivir con respecto a las acciones de los seres humanos’.

La Calidad de Vida es un concepto que va más allá de lo físico, pues implica valores y actitudes mentales. Su búsqueda es una constante, en la vida del hombre desde comienzos de los tiempos. Es un estado positivo desde todos los puntos de vista. Es estar en plenitud, es poder funcionar cien por ciento. Físicamente, significa encontrarse en buenas condiciones, fuerte, resistente a las enfermedades o poder sobreponerse rápidamente a ellas. Desde el punto de vista psicológico, es poder disfrutar, hacerse cargo de las responsabilidades, combatir la tensión nerviosa y el estrés. Desde el punto de vista emocional, es estar en paz. Las personas que mantienen su calidad de vida son personas que se sienten bien, vigorosas, entusiastas, con la sonrisa propia del que se siente bien, en todas sus dimensiones.

Una parte integral de cualquier profesional es la ética. Al mismo tiempo que el individuo requiere un exhaustivo examen de sus metas, los medios hacia para lograrlas y de su filosofía personal que va en concordancia con sus metas profesionales.

Toda persona debe preocuparse por tres aspectos principales:

Su ideología personal.
Su sentido de responsabilidad social.
Su control de la verdad.
La cuestión es que tan lejos se puede llegar sin distorsionar estos tres puntos.

En el actuar del individuo dentro de la empresa interactúan tres elementos clave (Figura 1), que de acuerdo al grado de balance en que se desarrollen, conducen al éxito o fracaso de la persona y con ello al de las empresas.

Figura 1. Enfoque integral del comportamiento humano en el trabajo.

La habilidad de hacer, crear, innovar y comunicar.
El conocimiento que potencializa y desarrolla las habilidades.
La actitud que permite o no llevar a la realidad el producto o servicio que es posible generar con el conocimiento y las habilidades existentes.
Algo que es importante señalar es que cada quien trabaja en una empresa por diversas razones (remuneración, arte, mera sobrevivencia u otra), sin embargo, existe una razón superior que es el cumplimiento de una misión fundamental del ser humano: servir.

Visto así, el trabajo de un individuo en una empresa, no solo requiere del balance de sus elementos clave mencionados para ser productivo, sino para vertir una misión interior que le produce beneficios cualitativos, los cuales afectan directamente su calidad de vida. De esto lo que conviene resaltar es la responsabilidad que tiene la empresa para atender y procurar este tipo de satisfactores cualitativos como lo son el placer de servir, el sentido de logro y la satisfacción del deber cumplido, sin los cuales el individuo difícilmente puede sentirse a gusto en su trabajo y por lo tanto esperar que sea productivo y que se desarrolle.

No se puede hablar de Calidad de Vida en primer término, si no se hace un análisis del individuo y la forma en que ha sido estudiado para resolver después la problemática en su desarrollo. Observar algunos aspectos fundamentales que deben estar presentes como medios imprescindibles para lograr la Calidad de Vida en el individuo, para marcar pautas en su desarrollo y los caminos de superación.

De acuerdo a sociólogos y especialistas en calidad de vida (Formación de Valores – Rodolfo Escobedo), las personas tienen una actitud ante la empresa sobre la base de la satisfacción de sus propias carencias. ‘Para que se cumplan los requisitos mínimos de productividad se tiene que pasar primero por la satisfacción de las necesidades básicas individuales\’, explican

Según el estudio \”la calidad de la vida laboral\”, realizado por el Observatorio de la Calidad de Vida Cotidiana de Sodexho Alliance el 1.4% de la población laboral española practicará el teletrabajo en el 2005. Con una muestra de 2.6 millones de personas obtenida de 138 fuentes distintas en 11 países, el estudio refleja los cambios producidos en la vida laboral en los últimos 40 años. En 1960 un 91.6% de los trabajadores pensaban que era más importante su vida profesional que la privada, mientras que en la actualidad el 53.7% de la población laboral otorga mayor relevancia a su vida personal. En el caso español, los trabajadores en el año 2000, conceden un 52.6% de importancia a su vida profesional y un 47.4% a su vida privada.

Nuestro enfoque a la calidad de vida en el trabajo, esta referido principalmente a la gente que trabaja en una empresa u organización, la cual puede ser definida como la entidad de personas asociadas con un objetivo determinado.

Por lo tanto, “Calidad de Vida en el Trabajo” es una forma diferente de vida dentro de la organización, que busca el desarrollo del trabajador, así como su eficiencia empresarial. Son beneficios para ambos, estos beneficios permitirán a la organización orientar sus fuerzas y recursos que antes utilizaban al enfrentar problemas de los trabajadores, hacia actividades de mayor importancia para el logro de sus objetivos.

Referencias

Formación de Valores

Calidad de Vida Humana y Cristiana

M. Rodolfo Escobedo/Díaz De León

Ed. Trillas

http://www.ameri.com.mx/Apartados/Recursos%20Humanos/Competencias%20Laborales/Documentos/CALIDADDEVIDA.htm

http://www.iespana.es/Sunblade/Informatica/Trabajo_co nfortable/Informatica-Confort.html

http://www.conama.cl/14grandes_temas/fiscalizaci%C3%B3n_y_cumplimiento.htm

http://www.qualityconn.com/offerings/areas/quality/qiawol.htm